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“The Human Resources Scorecard”: un legame tra strategia, persone e performance




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“The Human Resources Scorecard”: un legame tra strategia, persone e performance

Il Balanced Scorecard è uno strumento manageriale divenuto oramai molto noto

e diffuso.[1] I due autori Norton e Kaplan sono partiti dalla premessa secondo la quale le tradizionali tecniche di contabilità sono troppo concentrate esclusivamente sulle performance finanziarie e che dimensioni come la crescita e l’innovazione, l’efficienza dei processi interni, la soddisfazione dei clienti, …devono essere aggiunte ai dati contabili.



Nel modello viene assegnato al capitale umano un ruolo preminente per interpretare e spiegare la catena del valore, a partire dalle competenze individuali dei dipendenti che prestano la loro attività nell’impresa[2] le quali, agendo sulle altre variabili aziendali secondo relazioni di causa-effetto, attivano meccanismi di creazione del valore.

Fig. 3 – La relazione tra capitale umano e performance finanziarie.

Fonte: KAPLAN R., NORTON D., The Balance Scorecard, Cambridge Harvard Business School 1996

Norton individua un elemento chiave in ciò che differenzia la scorecard dagli altri strumenti di misurazione delle performance aziendali presenti sul mercato. “Il primo elemento di differenziazione è che la balanced scorecard è basata sulla strategia organizzativa. Molte persone costruiranno una lista di misure non finanziarie e penseranno di aver costruito una balanced scorecard, ma secondo il mio punto di vista, la scorecard deve dire la storia della loro strategia. Il più grande errore che fanno le organizzazioni è di pensare che la scorecard riguarda solo le misure. Spesso i manager delegano ai gruppi operativi il compito di redigere e sviluppare gli indici di misurazione, ma la scorecard deve essere posseduta anche da chi ha il potere esecutivo all'interno dell’azienda perché sono essi i responsabili della strategia aziendale.”[3]

Il modello proposto da Kaplan e Norton consente, attraverso l’individuazione di relazioni tra le variabili, di effettuare gli interventi sulle risorse umane in rapporto con determinate variabili risultato e di misurarne in tal modo gli effetti sui risultati economici.

 Fig.. 4 - Relazione tra variabili delle risorse umane

Fonte: BORGHESE A., “Valore delle risorse umane e sviluppo del business”, in Sviluppo e organizzazione, n. 179, maggio/giugno 2000

L’avvento del modello della Balanced Scorecard ha aperto un nuovo sentiero per organizzare e controllare le informazioni relative al capitale umano. Tenendo saldo il concetto base, si può creare una nuova versione della balanced scorecard focalizzata sul ruolo delle risorse umane in azienda. Una Human Resources (HR) Scorecard assolve due importanti funzioni[4]:

·       Gestisce le risorse umane come un bene strategico;

·       Dimostra il contributo delle risorse umane al successo aziendale.

            La HR Scorecard si compone di quattro quadranti, ciascuno rappresentato da una delle attività base della gestione delle risorse umane: l’acquisizione, la capacità di conservare le persone di valore (i talenti) all’interno dell’impresa, lo sviluppo e il mantenimento.[5]

Tab. 7 – Esempio di human capital scorecard
ACQUISIZIONE

ü      Costo per assunzione

ü      Tempo per ricoprire posto vacante

ü      Numero di nuovi assunti

ü      Qualità dei nuovi assunti

ü      …..

MANTENIMENTO

ü      costo medio per impiegato

ü      totale costi personale come percentuale delle spese operative

ü      ….

CAPACITA’ DIMANTENERE LE PERSONE DI VALORE ALL’INTERNO DELL’AZIENDA

ü      costo di turnover

ü      tasso di licenziamento

ü      ….

SVILUPPO

ü      costi per la formazione



ü      totale ore di formazione fornite

ü      ore di formazione per funzione

ü      ….

Fonte: FITZ-ENZ J., The ROI of Human Capital, Amacom, New York, 2000

Ogni quadrante dovrebbe contenere una misura dei costi, del tempo, delle quantità e della qualità. Alla fine, poi, può essere aggiunta una base per rilevare informazioni quali sono le reazioni dei manager e degli impiegati ai programmi di gestione delle risorse umane. Una misura della soddisfazione dei manager è utile al dipartimento delle risorse umane.

E’ importante capire le informazioni che si possono trovare all’interno di ciascun quadrante.

Ø     Acquisizione

La prima attività dopo la pianificazione è l’acquisizione di capitale umano necessario all’organizzazione. Questo può essere realizzato combinando tre tattiche diverse: assunzione, “renting ” e sviluppo. Lo sviluppo si realizza attraverso diverse attività, che vanno da un controllo supervisionato giornaliero ad un sistema di formazione esterno all’azienda. L’attenzione di questo quadrante è sui risultati delle assunzioni o dei “renting”, ovvero il capitale umano richiesto ad agenzie di lavoro interinale o ad altre persone esterne all’azienda per temporanee esigenze di produzione.

Ø     Mantenimento

Questa funzione ricopre un’ampia base di attività concentrate principalmente sul pagamento dei salari /stipendi e sulla garanzia di alcuni benefici.

Ogni attività aziendale ha bisogno di essere mantenuta alle condizioni richieste per mantenere il suo valore e ciò a maggior ragione vale per il personale, nel continuare a generare valore necessario al conseguimento degli obiettivi aziendali. I pagamenti e i benefici sono controllati mediante un combinazione di indici di costo quali il costo come percentuale delle spese operative, pagamenti medi per dipendenti,…

Ø     Sviluppo

Registrare e controllare lo sviluppo del capitale umano è l’attività più difficile dei quattro quadranti. E’ un problema complesso poiché per la maggior parte dello sviluppo è veramente impossibile conoscere il costo totale.  Esso comprende il costo della formazione, le ore che vengono effettuate per ogni addetto, per ogni gruppo, il ROI della formazione,…

Ø     Capacità di mantenere le persone di valore all’interno dell’azienda

Mantenere i talenti all’interno dell’impresa è un’attività importante. Nelle fusioni o nelle acquisizioni il capitale umano e le questioni ad esso collegate (come ad esempio la cultura) sono elementi chiave che quando vengono trascurati o ignorati possono generare possibili fallimenti. Le acquisizioni eseguite dalla Cisco, per esempio, si sono dimostrate efficienti perché hanno avuto come obiettivo non solo gli impianti, i clienti o le sedi delle società a cui erano interessati, ma anche, e soprattutto, l’acquisizione di tecnologia e Know-how posseduta dal personale. Alla Cisco, come alla Southwest e in altre aziende, grande attenzione viene riservata alla gestione del capitale intellettuale che aggiunge vero valore al business. Indicatori quali il tasso o i costi di licenziamento sono importanti e necessitano di essere presenti in ogni sistema di HR Scorecard. Programmi ricreativi e sociali o di assistenza al personale contribuiscono a trattenere i dipendenti all’interno dell’impresa.

1 Come costruire uno HR Scorecard

Lo HR Scorecard si compone di quattro dimensioni:

1.     Il sistema di lavoro ad altissime performance

2.     L’allineamento del sistema delle risorse umane

3.     L’efficienza delle risorse umane

4.     I risultati delle risorse umane

1.     Il sistema di lavoro ad altissima performance

L’influenza strategica delle persone si basa sulla presenza di processi, politiche e pratiche sulle risorse umane ad altissima performance. I manager che gestiscono le risorse umane hanno bisogno di un insieme di misure che tengano le performance delle attività umane sotto controllo.

Esempi di misure di sistema ad altissima performance

·       Quanti candidati vengono assunti per ogni nuovo ruolo strategico?

·       Qual è la proporzione di nuovi assunti che sono stati selezionati innanzitutto con metodi di selezione riconosciuti come validi?

·       Quante ore di formazione annuali riceve ogni nuovo impiegato assunto?

·       Qual è la percentuale di forza lavoro regolarmente valutata? ….

Jeffrey Pfeffer[6] ha sviluppato un simile elenco di caratteristiche che egli associa all’abilità dell’impresa di trasformare le persone in una risorsa di vantaggio competitivo. Egli include una assunzione selettiva, incentivi e salari elevati, la condivisione delle informazioni all’interno di tutta l’organizzazione, l’importanza della formazione e dello sviluppo, la partecipazione degli impiegati e una loro maggiore considerazione.

2.     L’allineamento del sistema delle risorse umane




Questo processo permette di capire il tipo di output “umano” necessario per la creazione di valore all’interno dell’organizzazione, il quale, a sua volta, indica gli elementi specifici del sistema delle risorse umane che devono produrre tali risultati.

E’ necessario quindi un allineamento diretto delle diverse misure ai specifici risultati, in modo da evidenziare la relazione di causa–effetto necessaria per sostenere il contributo delle risorse umane alle performance aziendali. Per scegliere gli indicatori più appropriati, bisogna identificare gli elementi del sistema delle risorse umane che contribuiscono in maniera significativa ed evidente al raggiungimento di un particolare HR deliverable (risultato). Essi saranno diversi per ogni impresa. Questa fase richiede una conoscenza accurata del processo di creazione del valore della propria impresa.

3.     L’efficienza delle risorse umane

I manager dovrebbero dividere i principali indicatori dell’efficienza delle risorse umane in due categorie: quelli strategici e quelli essenziali. I primi valutano l’efficienza dei processi e delle attività delle risorse umane designati a produrre gli HR deliverables (costo orario della formazione, costo di reclutamento, spese per ogni dipendente, ecc.), mentre i secondi rappresentano le spese delle risorse umane che non contribuiscono direttamente alla realizzazione della strategia aziendale (es. costo di salari e stipendi).

4.     HR deliverables

Scegliere gli HR deliverables appropriati per la propria azienda dipende dal ruolo che le risorse umane giocano nella realizzazione della strategia. Gli HR deliverables potrebbero essere percepiti come capacità organizzative. Tali capacità combinerebbero le competenze individuali con i sistemi organizzativi, i quali, a loro volta, aggiungono valore lungo tutta la catene del valore aziendale.

2 I benefici dello HR Scorecard

            L’adozione di uno HR Scorecard può essere un passo avanti per l’azienda se si capisce l’utilità che può derivare da un suo utilizzo. Tra i suoi principali benefici possiamo sottolineare che esso[7]:

a)     Rinforza la distinzione tra risorse umane strategiche ed essenziali

Il sistema di misurazione delle risorse umane permette di distinguere tra i risultati che influenzano la realizzazione della strategia e quelli che invece non incidono su di essa.

b)     Permette un controllo dei costi e una creazione di valore

La HR Scorecard aiuta i manager delle risorse umane a bilanciare i due obiettivi: un controllo dei costi e la creazione di valore. Essa non solo incoraggia i suoi utilizzatori ad eliminare alcuni costi quando necessario, ma anche li aiuta a difendere un investimento sulle risorse umane sottolineando i benefici che essa può avere in termini concreti.

c)     Misura gli indici significativi

Il modello che stiamo analizzando unisce le decisioni e i sistemi agli HR deliverables, che a loro volta influenzano i performance drivers nella realizzazione della strategia aziendale.

d)     Valuta il contributo delle risorse umane alla realizzazione della strategia aziendale;

e)     Permette alle varie persone di gestire la propria responsabilità strategica

La HR Scorecard incoraggia le risorse umane a capire come le loro decisioni possono influenzare con successo la realizzazione della strategia aziendale.

f)      Incoraggia la flessibilità e il cambiamento

Una critica comune che viene sollevata ai sistemi tradizionali di contabilità è che essi diventano istituzionalizzati e poco flessibili a recepire i cambiamenti. Le strategie evolvono e l’organizzazione ha bisogno di muoversi in direzioni diverse.

 La HR Scorecard facilita la flessibilità e il cambiamento poiché essa si concentra sulla realizzazione della strategia aziendale, che costantemente richiede un cambiamento. Con questo tipo di approccio, i dati e i numeri assumono un nuovo significato: non sono più solo degli elementi che le persone devono gestire e far quadrare, ma degli elementi che permettono all’impresa di raggiungere la propria strategia e i propri obiettivi.



[1] KAPLAN R., NORTON D., The Balance Scorecard, Harvard Business School, Cambridge, 1996

[2] ALVINO F., Le competenze e la valutazione del capitale umano in Economia Aziendale, G. Giapichelli editore, Torino, 2000

[3] NORTON D., Keeping the Score, Fast Track spring 1998

[4] BECKER B., HUSELID M., ULRICH D., The HR Scorecard. Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School, Boston, 2001

[5] FITZ-ENZ J., The ROI of Human Capital, Amacom, New York, 2000

[6] PFEFFER J., Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Workforce, Harvard Business Press, Boston, 1994

[7] BECKER B., HUSELID M., ULRICH D., The HR Scorecard. Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School, Boston, 2001

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