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Acquisizione e selezione delle risorse umane




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Acquisizione e selezione delle risorse umane


Acquisizione e selezione delle risorse umane L’acquisizione del personale

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Il capitale umano In termini aziendali possiamo definire il “capitale umano”[1] come



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Acquisizione e selezione delle risorse umane

L’acquisizione del personale è una delle funzioni della Direzione del Personale che riguarda la costituzione dello stock di risorse umane ed è quindi coinvolta non solo nei flussi in entrata, ma anche in quelli in uscita e nei flussi interni (mobilità orizzontale e verticale). In teoria, esiste la possibilità, attraverso i flussi, di adeguare continuamente il personale ai programmi aziendali, aumentando o diminuendo la consistenza dello stock. Le caratteristiche dello stock di risorse umane dipendono dal processo di selezione e dagli strumenti di trasformazione del lavoro (addestramento e formazione) e di attivazione di flussi interni.



Reclutamento e selezione costituiscono il momento più significativo di rapporto con il mercato esterno del lavoro e, come tutti i momenti di rapporto con il mercato, danno luogo a dei costi che vanno rapportati ai relativi benefici[1]. Dal lato della domanda, i costi di uso del mercato esterno nel processo di reclutamento e selezione riguardano:

ü     I costi relativi alla raccolta e alla diffusione di informazioni nel mercato del lavoro;

ü     I costi specifici di reclutamento, che sono tanto più elevati quanto più ampi sono i segmenti del mercato del lavoro che si vogliono attivare e quanto più numerosi i candidati potenziali che si vogliono contattare;

ü     I costi specifici di selezione, che tendono ad aumentare all’aumento del numero dei candidati esaminati e del grado di affinamento dei meccanismi di selezione predisposti per cogliere le loro differenze qualitative;

ü     I costi di attivazione dei flussi di entrata e di uscita, costi retributivi differenziali e costi di tutte le politiche che favoriscono tali flussi

ü     Costi di conflittualità, che emergono quando i sindacati premono per un controllo del processo di reclutamento e selezione o, unitamente ad altri stakeholders, per un uso del mercato locale o del mercato interno del lavoro.

Per quanto riguarda i benefici, invece, sempre dal lato della domanda, si rileva che:

ü     Si attiva una certa concorrenza tra lavoratori, inducendo una forte fluidità anche nel mercato interno del lavoro;

ü     Si aumenta, per un dato periodo, l’adattabilità dello stock di personale a fronte di variabilità tecnologiche, organizzative e commerciali, endogene ed esogene.

L’attività di acquisizione delle risorse umane richiede attenzione alle variabili esterne: la conoscenza aggiornata delle condizioni del mercato del lavoro costituisce la premessa di un programma di reclutamento tempestivo e che sappia cogliere le opportunità di mercato. Un impegno ancora maggiore richiede la necessaria consonanza tra l’acquisizione delle risorse e fattori interni all’impresa, strategia, struttura e cultura.

Non esiste una politica generale di reclutamento, ma esistono politiche specifiche per diverse categorie di personale e per diversi segmenti del mercato del lavoro.

L’obiettivo del reclutamento è quello di contattare nel tempo più breve possibile un numero di candidati sufficiente per soddisfare al meglio i criteri di selezione ad un costo contenuto. Con la selezione, invece, l’impresa sviluppa un confronto tra la propria domanda e l’offerta che è stata attivata attraverso il reclutamento.

1 La selezione in entrata

            L’attività di selezione mira a soddisfare le richieste poste dall’organizzazione in termini di risorse conoscitive, professionali e comportamentali, massimizzando il contributo che tali risorse, incorporate nelle persone scelte, portano alla implementazione delle strategie e delle politiche aziendali. Il contributo delle risorse umane è dovuto non solo allo stock di informazioni e conoscenze contenute nelle skills professionali, ma nella congruenza e nella continuità di tale apporto rispetto alla strategia dell’impresa.[2]

L’attività di selezione rappresenta il primo momento di integrazione del nuovo assunto nella struttura sociale, culturale e organizzativa dell’azienda ed è una tappa fondamentale del percorso di costruzione del rapporto tra la persona e l’organizzazione.

Esistono oggi dei fattori di contesto competitivo, di mercato e addirittura di carattere demografico e socio-culturale, che concorrono a rendere sempre più critica la fase di reclutamento e di scelta delle persone da coinvolgere nel processo di sviluppo e crescita dell’impresa. La discontinuità ambientale e tecnologica hanno agito nel senso di favorire l’emergere di nuovi profili organizzativi che si esprimono secondo una vasta gamma di soluzioni diversificate, storicizzate e coerenti con il contesto locale. La conseguente linea evolutiva parrebbe essere allora quella dell’abbandono del modello del “mercato del lavoro interno”, a favore di imprese slegate da una forza lavoro specifica, e ciò attraverso il ricorso al mercato esterno (lavoro interinale, outsourcing, contrattiti a termine, lavoratori contingenti), ritenuto lo strumento più indicato per il possesso di professionalità più ampie.[3]

 I cambiamenti nel mercato del lavoro non sono intervenuti solo nel senso di determinare il proliferare di nuove e più flessibili forme di impiego, ma si è andata modificando anche la dinamica e la ripartizione dei poteri tra domanda ed offerta di lavoro. 

Il fenomeno dello skill shortage, o più in generale del workforce shortage, cioè le difficoltà per le imprese di trovare ed aggiudicarsi queste nuove professionalità sono il risultato di questi cambiamenti. In tale contesto è sempre più importante saper attrarre le risorse più valide iniziando a considerare anche il reclutamento come una leva strategica critica. Esso non solo dovrebbe essere continuo, e non limitato ai momenti in cui si crea un posto vuoto, ma dovrebbe anche essere tale da diversificare le fonti.

Di metodi di cui le imprese possono avvalersi per valorizzare il proprio capitale umano, per rivitalizzare o modificare la propria cultura, per sfruttare pienamente tutte le opportunità che le nuove dimensioni organizzative offrono, ne sono stati elaborati tanti, ma forse il filo conduttore che ha caratterizzato queste produzioni può rintracciarsi nella riconosciuta necessità di una gestione delle risorse umane integrata e basata su una chiara definizione della competenza necessaria per il successo dei ruoli. I modelli di gestione delle risorse umane basati sulle competenze permettono di esplicitare il legame tra le competenze distintive aziendali e le competenze individuali delle persone che compongo l’organizzazione. Sono proprio le competenze delle persone che lavorano per l’organizzazione e la qualità dei sistemi volte a sostenerle, proteggerle e diffonderle che determinano il vantaggio competitivo. Infatti, le organizzazioni che riescono a creare un ambiente che promuova il continuo sviluppo riescono contemporaneamente anche ad attrarre e trattenere il capitale umano di talento.[4] E’ opportuno sforzarsi nella direzione dello sviluppo di un’interpretazione dinamica dei processi di acquisizione e trasferimento delle competenze individuali all’interno dell’organizzazione per applicarla in particolare ai sistemi di selezione, sviluppo e formazione.[5]



Ma se la competenza è l’elemento saliente nel processo preliminare di definizione dei fabbisogni di personale connesso con l’attività di monitoraggio del funzionamento dell’organizzazione, essa è anche un “aggregato” di fattori e di dimensioni estremamente eterogenei che rivestono, in maniera differente, il loro ruolo di predittori e di prerequisiti di un comportamento auspicato. Attraverso la dimensione delle competenze si intende esplicitare[6]:

ü     “cosa” valutare durante un processo di selezione;

ü     “come” allineare gli attributi delle persone con le “richieste” delle attività lavorative;

ü     quale sia il più “appropriato livello di misurazione” per massimizzare la validità delle previsioni di performance delle persone.

Più un’attività è complessa, più risulta difficile identificare i compiti e le competenze critiche che ne caratterizzano il successo. Emerge quindi l’esigenza di superare i confini degli specifici contesti di riferimento (posizione o organizzazione), per raggiungere un importante livello di generalizzazione nelle pratiche di selezione che le renda più veloci ed efficaci, e ciò attraverso l’identificazione di dimensioni valutative capaci di predire efficacemente le prestazioni di molteplici tipologie occupazionali e aziendali.[7]

Quello che un sistema basato sulle competenze si propone di fare è selezionare e gestire delle persone in grado di coprire ruoli complessi e mutevoli, valorizzandone l’iniziativa e soprattutto considerando ogni risorsa per ciò che sa fare, e non solo per il ruolo che ricopre all’interno della specifica organizzazione.[8]

Su un piano più strategico l’attenzione dei selezionatori è indirizzata alla verifica nei candidati della capacità di inserirsi positivamente nell’ambiente sociale dell’organizzazione e contribuire al consolidarsi di un “clima sociale positivo”. In questo senso le politiche di selezione si pongono come obiettivo l’inserimento di persone omogenee in termini di personalità e quindi maggiormente inclini ad assumere collettivamente le caratteristiche indotte dalla cultura organizzativa, obiettivo che presuppone dunque non solo l’indagine dei tratti della personalità dei candidati, ma anche la verifica attenta e puntuale dei valori e dei motivi caratterizzanti la personalità dell’azienda stessa, per comprenderne il modo d’essere nel lungo periodo.

Il fatto che le caratteristiche della personalità influenzino pesantemente il successo dell’inserimento di una persona nell’ambiente organizzativo, però, non deve far perdere di vista i casi in cui ad un tipo di analisi così profonda possa utilmente combinarsi un’indagine su altre dimensioni che contribuiscono a costruire il profilo di un candidato.  Così l’attenzione alle abilità, piuttosto che all’area delle conoscenze, che pure compongono la competenze di un candidato, diviene critica per compiere una scelta apportatrice di valore per l’organizzazione. Le competenze possedute dalle persone sono un aggregato di elementi stabili e non modificabili, ma anche evolvibili, in quanto risultato di un processo che è l’arte di apprendere. I processi di apprendimento non sono lineari e dipendono da una serie infinita di fattori imprevedibili che possono determinare a volte veri e propri salti di qualità della prestazione.

Ciò che distingue allora la “professionalità” nei diversi ambiti è l’esperienza personale che ciascuno costituisce nel tempo, nonché l’arricchimento da parte della persona di altre abilità e conoscenze oltre quelle specifiche richieste istituzionalmente dal compito.

Nella consapevolezza che il processo di selezione differisce da un’organizzazione all’altra, e naturalmente anche rispetto allo specifico ruolo per il quale si intende selezionare, è comunque opportuno raccogliere delle informazioni metodologiche che in via generale possono ritenersi valide.

2 Strumenti di selezione

L’impresa effettua un primo stadio di selezione per mezzo dello screening dei curricoli ricevuti, valutando l’idoneità dei soggetti sulla base di requisiti generici. A seguito di questa prima scrematura, vengono avviate le procedure di selezione.

La tecnica certamente più utilizzata nella selezione è il colloquio, il quale dovrebbe essere finalizzato a[9]:

ü     specificare ulteriormente la domanda di lavoro (informazioni sull’azienda, sulla posizione, sulle condizioni di assunzione,…);

ü     verificare e approfondire le informazioni già raccolte;




ü     completare con nuovi dati il profilo del candidato.

In base a questi diversi obiettivi il colloquio può assumere la forma di intervista preliminare o di intervista approfondita, da un punto di vista professionale o psicologico.

L’intervista rappresenta una fase fondamentale del processo di selezione perché consente un apprezzamento più completo delle caratteristiche del candidato, permette in generale una valutazione della sua abilità mentale, abilità sociali e capacità di gestire la situazione.

Lo strumento del colloquio viene spesso integrato da prove professionali, oppure da test quando manca la possibilità della prova pratica. I test più utilizzati nell’attività di selezione sono generalmente di tre tipi:

q      test di intelligenza (che valutano la capacità di ragionamento, la memoria, l’apprendimento,…);

q      test psico-attitudinali (per la valutazione dell’attitudine di un individuo a ricoprire posizioni particolari che richiedano abilità specifiche);

q      test di personalità (che si basano sullo studio di alcune caratteristiche della sfera caratteriale, relazionale ed affettiva).

A questi si aggiungono i test di conoscenza (questionari) di natura non psicologica, che possono essere di tipo aperto o chiuso.

La scelta delle prove di selezione è una diretta conseguenza dello studio approfondito e completo delle attività e responsabilità richieste dal ruolo. Occorre selezionare e sviluppare i metodi di valutazione tenendo conto dell’efficacia dei costi, della facilità d’uso, del gradimento dei candidati e della loro coerenza rispetto ai valori e alla cultura aziendale.

Ad esempio, in un’organizzazione basata sui gruppi di lavoro, con un forte potenziale di sviluppo, potrebbe apparire opportuno andare a misurare con attenzione, selezionando gli strumenti idonei, i bisogni di crescita e i desideri di socializzazione dei candidati.

Le possibili situazioni di gruppo variano notevolmente le une dalle altre in ordine ad almeno sei parametri:

q      Il numero dei candidati;

q      Il numero degli intervistatori (e la composizione del team di esaminatori);

q      La durata temporale della prova;

q      Il tipo di prova;

q      L’obiettivo generale o specifico della prova;

q      Lo stile di conduzione degli esaminatori.

Il primo obiettivo che si desidera conseguire attraverso la predisposizione delle situazioni di gruppo è quella di porre i soggetti in condizioni, se pur artificiali, avvicinabili a quelli della vita aziendale. Il secondo è invece costituito dalla possibilità di individuare nel comportamento dei candidati indici di performance, particolari qualità che sarebbe molto difficile, se non impossibile, focalizzare durante l’intervista individuale e i test.[10]

La selezione del personale è un processo a carattere permanente: essa non consiste solamente e non si esaurisce nel compimento degli atti necessari all’assunzione del candidato, ma investe il soggetto per tutto il tempo della sua appartenenza all’azienda. Occorre allora seguire l’itinerario soggettivo dell’individuo, il suo particolare aggiustamento sociale nell’ambiente sociale e tecnico dell’organizzazione, il costituirsi di un legame o meglio del contratto psicologico tra soggetto e struttura.[11]

3 La selezione in uscita

La selezione in uscita costituisce un proseguimento delle attività di selezione in entrata e ne riproduce, in negativo, la logica di confronto tra caratteristiche del lavoratore ed esigenze dell’organizzazione. Il ricorso a tale tipo di selezione implica il riconoscimento di errori nei processi di pianificazione del personale, di gestione dello sviluppo individuale e delle carriere e, soprattutto, di selezione. Anche l’uscita autonoma, se non voluta dall’azienda, implica un errore nella selezione.[12] Per questa ragione tutti i dati relativi alla selezione in uscita vanno attentamente monitorati in quanto costituiscono un fonte preziosa di informazione su:



ü     Criteri di selezione;

ü     Tendenze del mercato del lavoro e iniziative delle aziende concorrenti sugli stessi segmenti del mercato del lavoro;

ü     Politiche del personale e clima aziendale.

Molte aziende usano effettuare interviste di uscita e, comunque, raccogliere e interpretare con sistematicità tutte le possibili informazioni relative a ciascun caso, al fine di avere un feed-back sulle politiche adottate.



[1] COSTA G., Economia e direzione delle risorse umane, UTET Libreria, Torino, 1997

[2] COSTA G., Economia e direzione delle risorse umane, UTET Libreria, Torino, 1997

[3] DOERING P. B., PIORE M. J., Internal labour markets and manpower analysis, Lexington, Heat,1971

[4] MONTESANO S., “La selezione del personale come leva competitiva del sistema di gestione delle risorse umane”, Ticonzero, Agosto 2001

[5] SOLARI L., “Se queste sono competenze”, Sviluppo e Organizzazione, n. 160, Marzo/Aprile, 1997

[6] HOGAN R., ROBERTS B. W., “Issues non-issues in the fidelity-bandwidth trade off”, Journal of Organizational Behavior, 17, 1996

[7] BAGNATO G., PAOLETTI F., “Competenze e contesti di riferimento: posizione, organizzazione, lavoro in genere”, Sviluppo e Organizzazione, n. 168, Luglio/Agosto, 1998

[8] RATTI F., “La sfida delle competenze”,  Sviluppo e Organizzazione, n. 115, settembre/ottobre, 1989

[9] COSTA G., Economia e direzione delle risorse umane, UTET Libreria, Torino, 1997

[10] MONTESANO S., “La selezione del personale come leva competitiva del sistema di gestione delle risorse umane”, Ticonzero, 2001

[11] LEVATI W., SARAO’ M. V., Il modello delle competenze. Un contributo originale per la definizione di un nuovo approccio all’individuo e all’organizzazione nella gestione delle risorse umane, Franco Angeli, Milano, 1998

[12] COSTA G., Economia e direzione delle risorse umane, UTET Libreria, Torino, 1997

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