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Il comportamento etico come asset aziendale




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Il comportamento etico come asset aziendale

Negli anni ’90 il contesto economico è stato influenzato da rapidi cambiamenti tecnologici e da una crescente competitività, che ha indotto le imprese a rivedere i propri modelli di business e di comunicazione economica e finanziaria e focalizzare le proprie scelte di investimento in crescenti stock di conoscenza ed innovazione. Si è venuta così ad affermare un’attività economica caratterizzata sempre più da elementi di natura intangibile, quali lo scambio di idee, di informazioni e di servizi avanzati tra l’impresa e la società esterna.



Sin dalla prima definizione di azienda sono sempre stati evidenziati insieme il carattere economico ed il ruolo sociale che questo istituto, dalla sua nascita, ha sempre avuto.

L’evoluzione del suo ruolo nel mondo moderno sta rimettendo in gioco alcune sue caratteristiche di base.

Per decenni l’azienda è stata considerata la migliore istituzione economica e sociale per creare e distribuire ricchezza. Tramite il suo sforzo costante di incrementare i profitti, essa ha operato quasi inconsapevolmente dei cambiamenti sociali, conseguenza della struttura e della attività stessa portata avanti.

Tutti coloro che, con interessi differenti, si sono trovati a partecipare alla attività di produzione e vendita dei beni, sono stati legati indissolubilmente alle sue sorti ed alle sue decisioni.

Il passare degli anni, il cambiamento sociale continuo, ma soprattutto la presa di coscienza da parte di shareholders e management del ruolo degli altri portatori di interessi nell’attività produttiva, hanno condotto, negli ultimi anni, ad una severa revisione dell’intera organizzazione dell’azienda, ma soprattutto hanno dato origine ad un nuovo modo di considerare i soggetti che gravitano attorno all’azienda, ricomprendendo e componendo ad unità i differenti interessi di tutti i partecipanti al suo successo. La novità di questo approccio rispetto al passato è stata quella di includere tra i beneficiari delle performances aziendali non più solo gli azionisti, o più in generale i portatori di capitali, ma tutti coloro che, a vario titolo, partecipano alla attività aziendale e senza i quali l’istituto stesso non può esistere né prosperare.

In questo modello l’azienda è raffigurata non come il luogo in cui avvengono una serie di transazioni di mercato, ma come uno sforzo cooperativo che coinvolge in vario modo un ampio numero di individui e gruppi organizzati.

Da ciò discende un ruolo totalmente differente di quanti sono chiamati ad incidere, con le loro decisioni, sull’andamento ed il successo dell’impresa. Non si parla più solo di generare profitto per remunerare il rischio capitale degli azionisti, ma di precise responsabilità verso tutti coloro che in concreto contribuiscono all’attività ed alla sopravvivenza della azienda stessa.

Da questa considerazione ne discende un’altra ben più rilevante: la rete delle relazioni tra tutti gli attori presenti nell’azienda rappresenta un elemento capace di creare valore.

Alcuni studi importanti hanno mostrato una forte correlazione tra buone relazioni tra gli stakeholders e successo dell’impresa[1], il fatto che una tale relazione esiste offre una prova empirica dell’esistenza di un collegamento tra performance sociale e performance finanziaria[2].

Evan e Freeman hanno avanzato, in un loro saggio del 1988[3], una versione della teoria degli stakeholders secondo la quale la responsabilità dei manager non è esclusivamente nei confronti degli azionisti, ma il loro è un rapporto fiduciario verso un’ampia serie di stakeholders, intendendo con questo termine tutti quegli individui o gruppi di individui, che hanno “un interesse legittimo o una pretesa legittima sull’impresa”[4], avendo essi investito tempo e risorse nella relazione con essa.

Questa versione trova un fondamento morale nel principio kantiano del rispetto della persona, trattata come fine in sé e non come mezzo in vista di un fine ulteriore. Questo fondamento non pratico ed economico ma morale ed etico conduce ad una differente valutazione delle priorità degli interessi degli azionisti rispetto a quelli di tutti gli altri attori.

La sfida etica per il management consiste perciò nel cercare di soddisfare le pretese legittime avanzate da una varietà di stakeholders dell’impresa, includendo ovviamente anche i proprietari.

La ragione base di questo principio è rintracciabile in un ipotetico “contratto” tra società ed imprese attraverso il quale la prima autorizza le seconde a strutturarsi come tali in cambio della promozione del benessere sociale[5].

Adottare questa visione implica quindi ritenere che relazioni favorevoli e reciprocamente vantaggiose tra gli stakeholders siano elementi di consolidamento ed incremento del valore dell’impresa, rappresentando, in questa visione, importanti asset dell’impresa, beni cioè capaci di generare nuova e maggiore ricchezza in futuro.

Un’impresa interagisce continuamente con i propri stakeholders e molto del suo successo dipende dal modo in cui tutte queste relazioni sono gestite.

Il valore di lungo periodo per l’impresa dipenderà quindi principalmente dalle conoscenze, dalle capacità e dall’impegno dei suoi dipendenti, e, conseguentemente, dalle relazioni con i suoi investitori, consumatori e tutti gli altri soggetti che partecipano a vario titolo alla attività dell’azienda.

L’insistenza di tale teoria sulle relazioni tra soggetti riflette la necessità e l’importanza del fattore delle conoscenze nel buon funzionamento dell’impresa. Attraverso queste, unitamente con le abilità, i talenti ed il know how, le risorse umane, vero fulcro soggettivo dell’impresa, sviluppano competenza. Questa rappresenta quella abilità del capitale umano capace di trasformare l’aggregato aziendale in un vero e proprio “motore” propulsivo in grado di generare ricchezza.

La capacità dell’impresa di instaurare relazioni positive con tutti i soggetti che ad essa partecipano genera un vantaggio competitivo in termini di riduzione del rischio, innovazione, reputazione e apertura di nuovi mercati ed opportunità[6].



“Il valore di un’impresa si misura sulla ricchezza e sull’occupazione che è in grado di creare, e sui prodotti e servizi che fornisce ai clienti, a prezzo ragionevole e commisurato alla qualità. Per creare tale valore, un’impresa deve necessariamente mantenere la propria salute e vitalità economica, ma la semplice sopravvivenza non è uno scopo sufficiente. Le imprese svolgono un ruolo nel miglioramento delle vite di tutti i loro clienti, dipendenti e azionisti condividendo con loro la ricchezza che esse hanno creato. Fornitori e concorrenti dovrebbero confidare nel rispetto degli impegni da parte dell’impresa, in uno spirito di onestà e giustizia (fairness). Come cittadini responsabili di comunità locali, regionali, nazionali ed internazionali, in cui esse operano, le imprese contribuiscono a disegnare il futuro”[7].

In questo senso un ruolo fondamentale risulta essere quello dei manager, coloro cioè che con la loro attività rappresentano l’impresa come soggetto terzo.

La loro responsabilità risiede proprio nelle capacità di instaurare con tutti gli stakeholders relazioni tali da comporre i differenti interessi in un quadro unitario e coordinato che agisca come network cooperativo nella produzione di ricchezza. Così descritto, il ruolo del manager risulta un elemento costitutivo della fiducia, intesa come collante sociale che permette a tutte quelle relazioni che non possono essere pienamente definite in termini contrattuali, di svilupparsi.

Ciò che consente ai membri ed alle unità di un’organizzazione di fidarsi reciprocamente e di collaborare senza dipendere da trattative dettagliate è il riferimento a valori condivisi, cioè a norme culturali che contribuiscono a definire l’organizzazione.

“I valori condivisi sono un importante asset della corporation; essi sono il fondamento comune su cui la cooperazione, la collaborazione e la soluzione dei conflitti può essere basata e i benefici reciproci realizzati”[8].

La condivisione di valori porta a comportamenti reciprocamente corretti, ad uno scambio più onesto di idee e riduce il bisogno di forti controlli. Ovviamente affinché siano condivisibili tali valori dovranno risultare oggettivamente corretti e ben integrati nella visione e missione dell’azienda. Proprio qui, ad evidenza, si inserisce l’importanza del profilo etico delle persone che insieme generano e danno vita all’attività aziendale. Il loro comportamento morale appare come risultato ultimo di quel connubio positivo tra la condivisione di un valore e la correttezza nella sua applicazione, tra il credo e l’azione. La possibilità di prosperare e generare ricchezza più che dalla pura applicazione di principi economici, deriva dalla sinergia esponenziale che si genera dalla cooperazione condivisa tra soggetti che investono nel valore più che nell’attività.

L’assunzione di codici etici è stato un forte segnale nel tentativo di influenzare il comportamento dei dipendenti, anche se questi strumenti non possono prescindere dall’indirizzo generale dell’intera cultura aziendale.

Il comportamento del management deve, infatti, modellare il contesto organizzativo costruendo, di fatto, un sentimento di fiducia nel valore etico con una contestuale traduzione nell’attività. Il management è il vero soggetto capace di dare un esempio di giustizia e correttezza dei valori base della cultura aziendale; la sua stessa leadership si basa sulla reputazione che esso ha presso dipendenti, clienti e fornitori.

Tale reputazione poggia su due dimensioni che operano congiuntamente: la dimensione della “persona morale” e quella del “manager morale”, la cui combinazione fornisce agli osservatori la maniera di come il management si comporta nelle varie situazioni e di come vuole che si comportino loro[9]. L’essere una “persona morale” non trasmette alcun segnale agli stakeholders, se non quello di indicare il comportamento personale del manager in quanto individuo e non come rappresentante della sua funzione. Il comportamento è quindi ciò che, di fatto, può modificare il valore dell’azienda incidendo sulle modalità stesse di percezione. Innegabile è quindi il legame con le performance aziendali. Da questo punto di vista, come già accennato in precedenza, il comportamento morale risulta essere un elemento in grado di generare valore per l’azienda in maniera duratura nel tempo.

In questo senso può essere assimilabile ad uno qualunque degli assets dell’impresa, nella fattispecie ad un asset intangibile.

Fornendo qui una definizione descrittiva e non applicativa del significato di intangibles, si possono brevemente richiamare due approcci che mettono in evidenza la relazione tra l’intangibilità e il buon comportamento dei soggetti.

Baruch Lev[10] nella sua definizione di intangible ha posto in primo piano le caratteristiche market driven di tutti gli asset invisibili e le loro relazioni con il mercato esterno. Così, per intangible viene indicato tutto ciò che non ha effetti fisici o monetari, includendo l’organizzazione, l’innovazione, le risorse umane ecc., mentre a loro volta questi intangibili ne generano degli altri, il capitale umano genera idee e quindi innovazione.

Per Baruch Lev, quindi, lo sviluppo degli intangibili si alimenta in modo circolare e continuo: poiché l’innovazione è il principale generatore di intangibles/capitale intellettuale/ proprietà intellettuale, focalizzarsi sull’innovazione consente di evidenziare i caratteri e gli impatti degli intangibles sull’impresa.

Esiste poi un secondo approccio che può essere definito offer driven, cioè guidato dall’offerta. Questo prende in considerazione l’idea che gli elementi interni all’impresa, e nello specifico quelli che ne costituiscono il capitale intellettuale, rappresentano le vere sorgenti del profitto futuro.

In questo senso il capitale umano, quello strutturale e quello relazionale, in cui si declina il capitale intellettuale[11], con le loro caratteristiche e le loro relazioni pratiche assommano tutte le proprietà necessarie alla creazione di nuova ricchezza.




Michael Porter, in un suo articolo sull’Harvard Business Review[12], evidenziò come “la catena del valore rappresenta tutte le attività in cui un’azienda si impegna, quando è in affari”. Ciò sorregge l’idea per cui l’impresa che rende visibili i propri intangibili è la più corretta rappresentazione dell’impresa responsabile. Per un’impresa lavorare alla rilevazione e rappresentazione del capitale intellettuale segna un passo importante, di sintesi e di responsabilità non solo sociale.

Molti studi si sono concentrati sul capitale intellettuale e le sue declinazioni in quanto maggiormente rappresentanti delle componenti intangibili già presenti nell’impresa, che, se sviluppate, conducono a persistenti e duraturi incrementi di valore: “[…] è evidente come la composizione e il valore delle risorse intangibili influenzi le performance economiche dell’impresa e, per questo motivo, come esse possano costituire fattori critici di successo”[13].

“[…] risulta sempre più difficile inseguire e mantenere un vantaggio competitivo basandosi soltanto sul valore e sulle tipologie di beni che compongono il patrimonio dell’azienda inteso in senso tradizionale; è, quindi, fondamentale tener conto delle modalità con le quali questo viene gestito e delle condizioni interne ed esterne che sottostanno a tale attività”[14].

 I processi virtuosi messi in atto nel rispetto di un comportamento morale si possono interpretare , quindi, come elementi immateriali ed intangibili del patrimonio aziendale, validi per la creazione di valore.



[1] J Kotter, J. Heskett, Corporate culture and performance, Free Press, New York, 1992; J.C. Collins, J.I. Porras, Built to last: successful habits of visionary companies, Londra, Random House, 1995; S. Waddock, S. Graves, “The corporate social performance – Financial of performance link”, Strategic Management Journal, 19, 1997, pp.307-317; S. L. Bernam, A. C. Wicks, S. Kotha, T.M. Jones, “Does stakeholders orientation matter?”, Academy of Management Journal, 42, 1999, pp. 488-506; L.S. Paine, Value shifts, McGraw-Hill, New York, 2003; M. Cordazzo, L’impatto borsistico dell’informativa sugli intangibili, Franco Angeli, Milano, 2007..

[2] A.C Svendsen, R.G. Boutilier, R.M. Abbott, D. Wheeler, Measuring the business value of stakeholders relationships, Center for innovation in management, 2002; L.P. Hartman, Perspectives in business ethics, McGraw-Hill, New York, 2004, pp. 128-133.

[3] R.E. Freeman, W.M. Evan, “A Stakeholder theory of modern corporation”, pubblicato in L. Beauchamp, N. Bowie, Ethical theory and Business, Prentice Hall, New York, 1993

[4] Ibidem, pag. 97

[5] E. D’Orazio, “Gestione degli stakeholders, assets intangibili e leadership etica”, in Politeia, XX, 74, 2004 pp.87-108.

[6] A.C Svendsen, R.G. Boutilier, R.M. Abbott, D. Wheeler, Measuring the business value of stakeholders relationships, Center for innovation in management, 2002; L.P. Hartman, Perspectives in business ethics, McGraw-Hill, New York, 2004, pp. 130-132.



[7] Caux Round Table, Principles for Business, Section 2, General Principles, Principles 1.

[8] J.E. Post, L.E. Preston, S. Sach, Redefining the corporation. Stakeholders management and organizational wealth, Stanford U.P. Stanford, 2002, p. 92.

[9] L.K. Trevino, L.P. Hartman, M. Brown, “Moral Person and Moral Manager: How executives develop a reputation for ethical leadership”, California Management Review, 42, 4, 2000, pp. 128-142; L.K. Tevino, M. Brown, L.P. Hartman, “A Qualitative Investigation of Perceived Executive Ethical Leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite”, Human Relations, 56, 1, 2003, pp. 5-37. Per una presentazione sintetica dei risultati di tali studi, cfr. L.K. Trevino, K.A. Nelson, Managing Business Ethics, Wiley & Son, Inc., New York, 2004, pp. 230-237.

[10] B. Lev, Intangibles. Gestione, valutazione e reporting delle risorse intangibili delle aziende, ETAS, Milano, 2003.

[11] Il capitale intellettuale è declinato in capitale umano, capitale strutturale e capitale relazionale. Il capitale umano è composto da variabili riferibili agli individui all’interno dell’impresa. Ad esso sono relativi i concetti di conoscenza, competenza, esperienza, motivazione, coesione e fiducia. Sono tutte caratteristiche presenti solo grazie alle persone che compongono la compagine aziendale. Il capitale strutturale riguarda invece l’orientamento strategico delle imprese, la sua mission e le modalità con cui viene perseguita. Ciò significa che tale capitale è afferente alla organizzazione interna dell’impresa nonché ai processi decisionali. Per ultimo, il capitale relazionale si esplicita nell’insieme dei rapporti che l’impresa intrattiene con tutti i soggetti ad essa esterni. L’intensità di tali rapporti è costitutiva di valori come la fiducia, la reputazione, la stima, l’immagine ed il consenso. Affinché un’impresa ottenga un vantaggio competitivo è necessario che essa sviluppi al massimo grado possibile questi tre elementi, di modo che la competenza unita alla organizzazione consenta di ottenere un consenso duraturo. La fiducia ed il consenso rappresentano quegli intangibili che derivano dalle relazioni esterne d’impresa.

[12] M. Porter, M. R. Kramer, Strategy & society. The link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, Dicembre 2006.

[13] F. Balluchi, Bilancio sociale e informativa sulle risorse intangibili, in La rendicontazione sociale nei gruppi aziendali, a cura di M. Andreaus, McGraw-Hill, Milano, 2007, Pag 165

[14] F. Balluchi, Bilancio sociale e informativa sulle risorse intangibili, in La rendicontazione sociale nei gruppi aziendali, a cura di M. Andreaus, McGraw-Hill, Milano, 2007, Pag 160

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