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L’organizzazione e il sistema informativo




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L’organizzazione e il sistema informativo



Lo scopo di qualsiasi impresa è di raggiungere i propri obbiettivi utilizzando la migliore combinazione possibile dei fattori produttivi. L’organizzazione delle risorse materiali, immateriali e della forza lavoro, quindi dei fattori produttivi, è in quest’ottica di fondamentale importanza per la realizzazione di tali obbiettivi.



L’organizzazione può essere suddivisa in due aree:

l’organizzazione tecnica, la quale si occupa della gestione delle risorse materiali dell’impresa, come l’organizzazione degli impianti, dei macchinari, delle attrezzature, ecc…

l’organizzazione umana, che concerne i rapporti che si creano tra gli individui in ambito aziendale, il sistema di comunicazione e di circolazione delle informazioni in essa istituite.

A seconda delle dimensioni dell’impresa i problemi che si possono presentare sono differenti. Ponendo come esempio il confronto fra una multinazionale e un‘impresa individuale, si noterà che i problemi presenti nella prima sono notevolmente maggiori rispetto alla seconda. A questo punto la loro soluzione viene delegata a più organi dei quali è necessario stabilirne le funzioni e fissarne le relazioni di autorità e potere.

Il potere e l’autorità determinano le relazioni di gerarchia in base alle quali una o più persone sono subordinate ad altre ad esse preposte. In ogni impresa oltre ai poteri formali di autorità e di responsabilità attribuiti alle varie persone, assumono rilevanza anche i poteri informali, per cui persone che si occupano di posizioni meno elevate possono di fatto influenzare le decisioni di chi è gerarchicamente superiore. Nelle relazioni di gerarchia possiamo rintracciare le origini della comunicazione nell’ambito aziendale.

Gli organi aziendali con i loro relativi compiti e responsabilità si suddividono in:

Organi dirigenziali divisi a loro volta in Vertice strategico, il quale stabilisce le strategie aziendali, coordina l’attività d’impresa e gestisce gli eventuali conflitti d’interesse; Dirigenti della linea intermedia, i quali traducono le linee strategiche definite dal vertice aziendale in programmi concreti d’azione nei limiti della delega conferita dal vertice strategico;

Organi esecutivi consistenti nel Nucleo operativo, il quale è dotato di una scarsa autonomia decisionale ed attua le decisioni degli organi direttivi eseguendo materialmente le operazioni aziendali;

Organi consultivi consistenti negli Organi di staff, i quali sono formati da esperti altamente qualificati con funzioni di consulenza nei confronti degli organi dirigenziali, tali figure coadiuvano questi ultimi nell’analisi dei problemi, proponendo soluzioni e prospettando risultati.

Quando l’impresa ha stabilito i ruoli dei singoli individui che operano al proprio interno decide, successivamente ad un’analisi, quale sia il modello organizzativo più idoneo ad essa.

I modelli organizzativi più noti nella letteratura aziendale sono:

struttura elementare ;

organizzazione multifunzionale;

organizzazione divisionale ;

organizzazione a matrice.

Caratteristiche e struttura di ogni singola forma organizzativa:

La struttura elementare è il modello generalmente rintracciabile dalle imprese di piccolissime dimensioni. Esse operano in un solo tipo di mercato o producono un solo tipo di prodotto o di servizio come per esempio le imprese artigianali quali potrebbero essere un parrucchiere o un idraulico. In questo modello organizzativo tutte le funzioni principali del vertice strategico sono affidate al titolare dell’impresa. Egli può avvalersi della collaborazione di uno stretto numero di dipendenti ai quali sono affidati compiti a carattere prevalentemente esecutivo e ricoprono il ruolo di nucleo operativo. In realtà lavorative così piccole come gli esempi su scritti, assumono particolare rilevanza le relazioni informali. La comunicazione fra il titolare dell’impresa e i suoi dipendenti avviene spesso direttamente e verbalmente. Questo permette sia di mantenere costantemente aggiornato il nucleo operativo delle scelte del vertice strategico, sia un’influenza maggiore da parte del dipendente nei confronti del proprio titolare.

Negli anni la pressione concorrenziale ha spinto le imprese verso formule organizzative più efficienti nell’intento di ottimizzare i tempi, ridurre i costi e/o fornire prodotti differenziati; ciò ha indotto a nuove forme di divisione del lavoro che hanno portato alla scomposizione del sistema azienda in aree funzionali dotate di una propria autonomia decisionale.

L’organizzazione multifunzionale è il modello generalmente rintracciabile nelle imprese di medie dimensioni che attuano una produzione sostanzialmente standardizzata. Diversamente dalla precedente in questa struttura organizzativa compaiono i dirigenti della linea intermedia ai quali il proprietario o i soci affidano determinate responsabilità direttive. Il potere decisionale segue una scala gerarchica che può essere più o meno lunga e viene suddiviso tra i vari responsabili di funzione aventi lo stesso grado e dipendenti dallo stesso vertice strategico. I principi di tale modello organizzativo sono la divisione del lavoro e la specializzazione. Grazie a questi principi si sviluppa una via di comunicazione più formale ma che è in grado di soddisfare le esigenze aziendali. Il dirigente di linea intermedia attraverso i propri compiti funge da tramite nella comunicazione fra il vertice strategico e il nucleo operativo e viceversa e proprio grazie alla propria specializzazione ha la capacità di sostenere il ruolo assegnatogli. In una realtà lavorativa maggiore rispetto ad un’impresa artigiana, la comunicazione diretta fra vertice strategico e nucleo operativo genererebbe confusione, incertezza, inesattezza che causerebbero ritardi nella realizzazione di un prodotto o di un servizio. La scala gerarchica di questa organizzazione è così strutturata in tre livelli. Al primo livello in qualità di vertice strategico vi è la Direzione generale seguita da suoi uffici (servizio segreteria, servizio legale, pubbliche relazioni, pianificazione strategica, servizio organizzazione e sistema informativo); al secondo livello in qualità di dirigenti di linea intermedia si trovano le funzioni aziendali come la direzione del personale, direzione di ricerca e sviluppo, direzione produzione, direzione logistica, direzione marketing e commerciale, direzione amministrazione, finanza e controllo; al terzo ed ultimo livello della scala gerarchica vi sono i nuclei operativi relativi ad ogni funzione aziendale.



L’organizzazione divisionale è il modello rintracciabile dalle imprese di grandi dimensioni che operano su una pluralità di mercati e/o che offrono contemporaneamente prodotti differenti. Le imprese multinazionali adottano sovente questo sistema organizzativo. Strutturate in modo complesso necessitano di divisioni che corrispondano ad esempio ad aree geografiche oppure a linee di prodotti e che offrano un servizio specializzato nei diversi settori. La loro struttura operativa deve essere organizzata in modo tale da progettare, realizzare, commercializzare la propria linea di prodotti e da sviluppare l’attività della propria area, pianificare gli interventi, la ricerca e la manutenzione degli impianti. Ad esempio, la FIAT, multinazionale italiana opera in diversi settori del mercato automobilistico, dalle auto utilitarie alle auto da corsa. Essa ha decentrato le proprie aziende in diverse regioni del territorio italiano e mondiale. Oltre ai principi dell’organizzazione multifunzionale, quella divisionale possiede il pregio del decentramento. Strutturata in parte come il modello operativo precedente, rispetta la seguente scala gerarchica: al primo livello in qualità di vertice strategico si trova la Direzione generale circondata dalle direzioni di organizzazione, ricerca e sviluppo, amministrativa e finanziaria e dagli uffici di segreteria, affari legali e centro elaborazione dati; al secondo livello è articolata per divisioni; al terzo livello si trovano le funzioni aziendali comuni e non relative ad ogni divisione; al quarto livello i nuclei operativi relativi ad ogni funzione aziendale. Eventuali problemi potrebbero sorgere qualora il responsabile di divisione privilegiasse il proprio settore perdendo di vista l’unitarietà aziendale. In quest’ ultimo contesto le vie di comunicazione di una struttura così complessa risentirebbero di uno squilibrio nell’intero sistema.

L’ organizzazione a matrice, è tra quelli più noti l’ultimo modello organizzativo in esame. Probabilmente a causa della propria complessità non trova frequente applicazione, è utilizzato da aziende che si dedicano all’attività di respiro internazionale o di tecnologia avanzata quali ad esempio laboratori di ricerca scientifica, industrie aeronautiche oppure grandi imprese di costruzioni che realizzano contemporaneamente più progetti. Questo modello unisce elementi dell’organizzazione multifunzionale con elementi dell’organizzazione divisionale. Si tratta di una struttura aziendale molto particolare nella quale si intersecano autorità, competenze e responsabilità sia in senso verticale, seguendo le funzioni, sia in senso orizzontale, seguendo le divisioni. La direzione nel ruolo di vertice strategico vede liberi dall’intreccio la direzione finanziaria, l’ufficio di affari legali e segreteria e l’ufficio di organizzazione e sistema informativo. In un ambito organizzativo tanto complesso la forma comunicativa si esprime in riunioni collegiali di coordinamento fra i responsabili dei singoli progetti e i responsabili delle varie funzioni al fine di eliminare possibili conflitti di competenza e utilizzare al meglio la distribuzione delle risorse. Tale modello organizzativo privilegia il momento della comunicazione all’interno dell’azienda.



Come indicato in precedenza la forte pressione concorrenziale ha spinto verso la creazione di nuove forme organizzative al fine di migliorate le caratteristiche aziendali. A tal proposito le imprese hanno definito la loro struttura organizzativa ed accentuato la loro flessibilità in modo tale da essere in grado di rispondere con prontezza agli stimoli del mercato. Pertanto tali imprese hanno effettuato strategie di decentramento produttivo attraverso l’esternalizzazione e la sub-fornitura.

L’ esternalizzazione consiste nello scorporare quei servizi e quelle attività che non costituiscono l’aspetto fondamentale e strategico dell’impresa. Talvolta vengono create appositamente società per tali servizi e/o attività per tutte le imprese appartenenti al gruppo; talvolta si fa riferimento a società specializzate esterne al gruppo che operano nel mercato anche per imprese concorrenti. L’obbiettivo di imprese che scelgono tale sistema è di concentrarsi sull’area strategica per ottenere un risultato di eccellenza.

La sub-fornitura consiste nell’acquisto di un prodotto o di un servizio concepito ed ordinato dal committente, ma realizzato dall’impresa sub-fornitrice secondo le indicazioni ricevute.

Più nello specifico essa può essere:

Sub-fornitura di capacità: nel caso in cui l’impresa committente non sia in grado di fronteggiare all’incremento produttivo, si rivolge in via occasionale ad un’impresa esterna;

Sub-fornitura di specialità: nel caso in cui l’impresa committente si rivolge all’impresa sub-fornitrice perché specializzata e tecnologicamente adeguata alla realizzazione del prodotto. In questo caso i rapporti sono spesso permanenti.

Fino al 1980 ed in parte ancora oggi la sub-fornitura veniva utilizzata per commesse di modesto contenuto tecnologico ed ottenute a basso costo. Questo ha dato luogo al fenomeno dell’indotto, dove imprese di piccole dimensioni diventano fortemente dipendenti per la loro sopravvivenza ad imprese di grandi dimensioni. 

Negli anni successivi invece il rapporto di sub-fornitura è stato realizzato con sistemi di alleanze strategiche basate sulla fiducia, sui rapporti permanenti e sul continuo scambio di informazioni con imprese sub-fornitrici altamente specializzate.

In conclusione tutti i modelli organizzativi, indipendentemente dalla loro complessità e dalle loro diversità ed il decentramento produttivo, sono aspetti di comunicazione aziendale che permettono ai vari tipi di imprese di raggiungere i propri obbiettivi assecondando le proprie esigenze.

Naturalmente nella realtà delle imprese si rintracciano modelli organizzativi “ideali” composti da un misto delle forme organizzative precedentemente elencate e descritte. Questo avviene in quanto non nasce il modello organizzativo ed intorno ad esso l’azienda, ma sono invece le forme d’ organizzazione che vengono di volta in volta cucite alla realtà aziendale. Pertanto alla presa di coscienza dell’importanza del miglioramento della comunicazione tra livelli aziendali al fine di ottenere obbiettivi di efficacia, di efficienza e di eccellenza, segue la scelta e lo sviluppo del sistema organizzativo 




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