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AnÁlise da experiÊncia da femaq




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Il monte bianco


IL MONTE BIANCO Il Monte Bianco rappresenta il culmine di un massiccio

La valle fluviale e la sua evoluzione


La valle fluviale e la sua evoluzione I corsi d’acqua incidono dei solchi



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ANÁLISE DA EXPERIÊNCIA DA FEMAQ


Como análise final, fazemos uma reelaboraçao, acrescida de alguns desdobramentos, do trabalho apresentado pelos diretores da FEMAQ S.A., no congresso de empresas de fundiçao CONAF’95 promovido pela Associaçao Brasileira de Fundiçao. A empresa como vimos na entrevista com os seus diretores e proprietários, adotou como princípio as idéias revolucionárias da Economia de Comunhao na liberdade.



Em setembro de 1995, a Associaçao Brasileira de Fundiçao abria seu 7s Congresso de Fundiçao — Conaf’95. Durante cinco dias o evento reúne especialistas em ambito nacional. Pela primeira vez em sua história de congressos, seria apresentada ao público ligado a esse setor produtivo uma experiência inovadora de gestao de empresa, levada a cabo pela Femaq “Aumentando a produtividade em época de turbulências” é o título do relato.(Vide anexo B)

Influenciada, a partir de certo ponto de sua trajetória, pelos princípios propostos pela Economia de Comunhao, a empresa procurou atuar segundo os valores dessa proposta, e isso acarretou transformações muitas vezes inesperadas, tanto na produçao propriamente dita quanto nas relações de trabalho.

Para melhor avaliar o alcance da participaçao nesse evento de caráter público e profissional, vemos oportuna a apresentaçao de algumas breves informações sobre as instituições envolvidas.

Fundada em 1969, a Associaçao Brasileira de Fundiçao — Abifa — é a entidade de classe que representa cerca de 1.000 empresas de fundiçao em todo o Brasil. Promove o desenvolvimento e a modernizaçao do setor, através de programas de atualizaçao tecnológica, melhoria da produtividade e da qualidade, além de estimular a participaçao de seus associados nos principais eventos internacionais do setor, tais como aqueles realizados em Düsseldorf (Alemanha), Paris (França), Hannover (Alemanha) e Parma (Itália). No Brasil, a ABIFA promove o Congresso de empresas de fundiçao e a Feira de Fundidos, Insumos e Equipamentos, que acontece bienalmente. Mantém ainda intercambio com importantes entidades do setor, como por exemplo a BCIRA — Associaçao Britanica de Pesquisa em Ferro Fundido.

Realizado a cada dois anos, o Conaf (Congresso nacional de Fundiçao) tornou-se um dos principais eventos do setor, reunindo profissionais que integram a cadeia produtiva de fundiçao: fundidores, consumidores, fornecedores e prestadores de serviço. Sao discutidos temas decisivos que dizem respeito à inserçao desse setor produtivo brasileiro em uma economia de mercado e sua convivência com tecnologia de ponta.

A indústria de fundiçao brasileira emprega 44.000 trabalhadores, fatura 2,5 bilhões de dólares anuais e produz 1.600.000 toneladas de peças fundidas em ferro, aço e nao-ferrosos (dados de 1996). Seu principal cliente é a indústria automobilística.

O relato apresentado ao 7s CONAF cobre o período de 1985 a 1994. A empresa, porém, vinha há mais tempo se preocupando com sua auto-definiçao. Ou seja, a participaçao no Congresso relata parte de uma experiência que já vinha sendo feita; mas apresenta alguns resultados que sao fruto de uma trajetória mais ampla.

Fundada por Kurt Leibholz em 1966, a FEMAQ S.A., Fundiçao Engenharia e Máquinas, passou por grandes transformações a partir do ano de 1980. Tem sua sede em Piracicaba, SP, zona tradicional de plantaçao e processamento de cana-de-açúcar. A cidade possui ainda um significativo parque industrial. Em 1972, com o falecimento do fundador, assumem a direçao da empresa seus filhos Rodolfo e Henrique. Esta passava por uma fase de dificuldades, inclusive de ordem financeira, que os novos dirigentes conseguiram superar, sem se afastarem dos princípios que, desde a fundaçao, orientaram a empresa.

O período de 1980-1995 foi de crise na indústria de fundiçao no Brasil. A recessao econômica e as sucessivas tentativas de ajuste através de uma política de choques econômicos trouxeram, entre outras conseqüências, a impossibilidade de se contraírem dívidas para financiar a expansao da empresa. Diante desse quadro, muitas empresas adotaram como estratégia a atribuiçao de prioridade à área de gerenciamento. Procurava-se assim favorecer mudanças na gestao, bem como motivar um aumento de produtividade por parte dos funcionários.

A experiência relatada ao Conaf 95 cobre os anos de 1985 a 1994. Apesar da situaçao econômica extremamente instável, já mencionada, a Femaq conseguiu nesse período mais do que duplicar seu faturamento “homem/ano”: de US$35 mil em 1985 atingiu em 1994 o valor de US$82 mil.

Na base de definiçao da estratégia a ser adotada, estava a alternativa que as circunstancias apontavam como a mais indicada: centrar esforços no gerenciamento. Avaliando-se a situaçao geral, como sendo de mudanças aceleradas em todos os campos de conhecimento, decidiu-se priorizar o elemento invariável e ao mesmo tempo suscetível a modificações: o ser humano e sua valorizaçao no contexto da empresa.

A tendência atual do gerenciamento tem sido justamente dirigir o potencial tecnológico e criativo da empresa, no sentido de incrementar ao máximo a capacidade de abertura do trabalhador ao seu meio ambiente, tanto o mais imediato — local de trabalho propriamente dito — quanto aquele externo, abrangente, cujos limites coincidem com os da própria sociedade. Essa capacidade de abertura e intercambio, desenvolvida inicialmente com os colegas, expande-se para clientes, fornecedores e assim, sucessivamente, gerando novos campos relacionais cuja extensao seria uma funçao direta da capacidade criativa e de abertura do núcleo inicial, constituído pelo ambiente imediato da própria empresa. Se, de fato, ocorre essa dinamica de abertura relacional, de troca e intercambio, o núcleo empresarial de origem adquire uma enorme capacidade de adaptaçao e invençao, decisivas em uma época ao mesmo tempo de crise financeira e competiçao acirrada.

Além desse resultado, que de imediato pode se tomar como diretamente ligado à produtividade, há outro que diz respeito a uma transformaçao do significado mesmo da atuaçao da empresa: esta deixa de ser unidade auto-suficiente, voltada para a auto-sobrevivência e expansao — mesmo em detrimento de outras empresas ou da própria sociedade — para tornar-se um núcleo inserido de forma responsável na sociedade a que pertence. A empresa tem a possibilidade de se tornar um organismo pulsante, ágil em assimilar e devolver à sociedade os insumos de ordem social que recebe. Esse posicionamento da empresa direcioná-a a um projeto futuro de sociedade que se terá transformado, transpondo as barreiras colocadas pelo esgotamento das formas anteriores de organizaçao.

Retomando a experiência concreta da Femaq, percebeu-se que o passo inicial demandava uma mudança de atitude, de modo a se superarem os modelos já existentes. Porém, nao havia uma fórmula pronta; teria de ser criada ao longo do próprio processo de transformaçao. De imediato isso se manifestava nos questionamentos levantados por seus diretores a respeito do sentido mais profundo da empresa:


— «Isto é bom ou apenas tolerado?

— Isto é legal; porém, é também moral?

— Todo mercado age assim?

— Funciona mais ou menos ou é a forma correta» [1]


Essa postura, ao suscitar uma reavaliaçao integral, exigia uma revisao e, muitas vezes, uma ruptura com conceitos que, por força de inércia, haviam com certa freqüência se cristalizado em preconceitos, comportamentos e atitudes, por sua repetiçao mecanizados e distanciados do princípio ativo que os determinara na origem.

Princípios norteadores: o papel da empresa e visao do homem

A experiência desenvolvida pela FEMAQ S.A. tem como substrato uma visao própria do que seja a unidade empresarial no interior de um sistema produtivo. Esta é considerada parte do todo complexo que é uma determinada formaçao social. Situada no espaço e no tempo, fruto de uma trajetória passada e transformando-se na direçao do futuro, uma formaçao social inclui os mais diferenciados aspectos, tais como política, tradições, cultura, nível de vida etc. A empresa por sua vez apresenta características básicas que a constituem e que se diferenciam nas várias formas particulares que pode assumir: industrial, comercial, grande, média, micro, familiar, estatal, multinacional etc.

As transformações do sistema produtivo, iniciadas há mais de duzentos anos pela Revoluçao Industrial, foram paulatinamente constituindo a empresa como local por excelência, senao exclusivo, da atividade produtiva do ser humano. Pelo trabalho, que passa a ter como ponto de convergência a estrutura gerada pela empresa, o indivíduo concretiza nao só seu sustento material, a estabilidade familiar, a posiçao social, como também conquista sua realizaçao pessoal através da possibilidade de criaçao, presente em toda e qualquer forma de trabalho. Se no plano individual a empresa pode ser considerada fonte de trabalho, no plano da sociedade como um todo ela é a unidade produtora de bens, geradora de riquezas materiais. Essa concentraçao de capacidade produtiva — trabalho e produtos —, na empresa, significou uma enorme racionalizaçao da atividade produtiva e, como conseqüência importante, uma capacidade de produçao de bens materiais até entao desconhecida.

Equacionando essa realidade diversificada e complexa em vista do projeto a ser atuado na Femaq, seus diretores definiram três realidades aglutinadoras que têm por referência a própria unidade empresarial: econômica, humana e social.

A econômica diz respeito aos elementos materiais indispensáveis à produçao: terreno, instalações, máquinas e equipamentos, capital de giro etc. Esse é o aspecto considerado central, portanto, o mais conhecido e amplamente estudado.

A realidade humana por sua vez, enquanto elemento constitutivo da atividade produtiva, tem sido praticamente ignorada. A pessoa é uma unidade complexa, na qual valores, aspectos afetivos, sociais, técnicos e tantos outros se encontram em uma permanente combinaçao e recombinaçao que se dá entre indivíduo e sociedade. Nesta relaçao, sempre dinamica, ainda que sua transformaçao seja lenta, cada ser humano aciona seu repertório individual, único — fruto de uma trajetória pessoal, familiar e social — para interagir com o meio ambiente; nesse processo os inúmeros repertórios individuais, ao serem postos em prática na vida comunitária, sao transformados e enriquecidos.

Na estratégia que estava sendo pensada para a Femaq por seus diretores, o aspecto humano foi considerado primordial. Seria ele a base da mudança que se pretendia operar no interior da empresa, nao só de ordem quantitativa como também qualitativa. Partindo dessa premissa procuraram objetivar quais seriam os aspectos fundamentais que a visao que têm do ser humano acarretava; uma “ontologia” do ser humano, para uso interno da empresa, que norteasse as transformações pretendidas.

Em linhas gerais, percorreram o seguinte raciocínio:

A revoluçao burguesa e a sociedade liberal nao conseguiram concretizar seus propósitos de primazia e valorizaçao do homem. Instituições como a Justiça ou o Estado foram adquirindo um peso esmagador, uma lógica própria, auto-justificadora, em total detrimento da pessoa humana.

O homem é o único ser dotado da capacidade de pensar e amar.

Através do pensamento, ele é capaz de criar uma infinidade de apetrechos, utensílios, máquinas e tecnologias. Concretizações materiais do pensamento abstrato, testemunhos da capacidade criativa do homem, constróem o meio ambiente humano. É próprio do ser humano inventar seu habitat; este nunca se restringe ao ambiente natural: criatura incompleta, o homem se inventa transformando a natureza. A partir dessa perspectiva nao é difícil perceber o caráter mais profundo do trabalho, instrumento decisivo de construçao e de descoberta da pessoa.

A dimensao afetiva do homem torna permeáveis tanto as estruturas mais imediatas, como a familiar, quanto aquelas mais complexas constituídas pelas relações de trabalho e sociais de um modo geral. Ela define seu grau de relacionamento, integraçao e interaçao.

(*)Cumpre ressaltar que grandes distorções sociais, especialmente nos países da América Latina, impedem aos indivíduos realizarem-se através da mobilizaçao dessas capacidades que, mesmo sendo intrínsecas à natureza humana, para passarem do plano potencial para o atual dependem de um meio social favorável: criatura relacional, o homem se constitui pessoa na medida de sua interaçao com o próximo.

Para a realizaçao do homem, três aspectos sao fundamentais: a busca da verdade através do uso da inteligência; desenvolvimento de suas vontades pela capacidade sensitiva, e desenvolvimento da responsabilidade pelo exercício das funções próprias de sua atividade. O desenvolvimento desses aspectos porém é freqüentemente cercado de dificuldades. Devido à situaçao mesma de interdependência entre o indivíduo e seu meio ambiente, a capacidade de amar, doar-se, abrir-se para a sociedade, necessita de condições que favoreçam o amadurecimento dessas potencialidades.

Na estrutura de relações interpessoais que se desenvolvem no interior de uma empresa, esse aspecto é crucial: ainda que indiretamente, as técnicas que possam vir a desvalorizar o ser humano podem representar riscos bastante sérios para o funcionamento da própria empresa. Se esta nao levar em consideraçao as necessidades básicas do homem, estará gerando uma estrutura de trabalho falha, incompleta. A melhor estrutura que uma empresa pode proporcionar é aquela que dinamize, potencialize e libere os elementos essenciais para o desenvolvimento e a realizaçao da pessoa, já anteriormente mencionados: inteligência, vontade e liberdade. Quando isso começa a acontecer cria-se uma relaçao dinamica — desde que a sua estrutura esteja aberta para isso — em que tanto o empregado se sente estimulado e motivado a interferir criativamente na estrutura de trabalho da empresa, quanto esta tem a abertura e a flexibilidade suficientes para receber e dar uma resposta adequada a essa contribuiçao. Nesse sentido pode-se dizer que o sucesso técnico, financeiro ou comercial de uma empresa varia em funçao de sua capacidade de, através do trabalho, ir de encontro e estimular o desenvolvimento das necessidades mais profundas que — se atendidas —, possibilitam um maior desenvolvimento da pessoa humana. Como afirmam em sua comunicaçao os diretores pela Femaq:

«Quando estimulamos a vontade, fazemos um trabalhador mais produtivo e automaticamente mais consciente e responsável. Desse modo poderíamos colocar que uma das metas da empresa é procurar atender às necessidades básicas do indivíduo, pois o trabalho é importantíssimo para ambas as partes. Em outras palavras: pode-se dizer que o homem vive no trabalho — porque é a atmosfera que o envolve —, vive do trabalho — porque dele sai seu sustento e o de suas necessidades naturais —, e vive para o trabalho — porque é o meio onde se realiza».



Concretizar esses princípios exige iniciativas originais, capazes de levar a bom termo as transformações almejadas. Uma delas seria criar na empresa grupos de pessoas encarregadas de organizar, implementar e gerir o trabalho na empresa segundo esses novos valores; seria uma maneira renovada de gerenciamento de recursos humanos em suas mais diversas modalidades. Com o tempo desapareceriam as limitações tradicionais de um sistema produtivo que encara o trabalhador quase como uma peça da máquina produtiva: baixa produtividade, causada geralmente por uma ausência de fatores mobilizadores da vontade, greves que sao fruto de uma falta de diálogo que resulte numa objetivaçao de necessidades, absenteísmo e outros inconvenientes causados por esses mesmos problemas.

Reitera-se ainda que o interesse pelo homem, nas mais diversas situações de trabalho, tornou-se hoje em dia um fator decisivo na capacidade de sobrevivência e desenvolvimento da empresa. A necessidade do constante aperfeiçoamento de todos os aspectos de gestao e de produçao na empresa, mas principalmente nas questões que dizem respeito às relações humanas, determina a sobrevivência ou nao dessas organizações voltadas para a produçao de bens para a sociedade.

Ainda assim se percebe até mesmo nos meios empresariais mais esclarecidos, uma carência de novas perspectivas referentes à questao social no ambito imediato da empresa. Refletindo aquela que é uma atitude da própria sociedade como um todo, há um predomínio quase que exclusivo do econômico em sua forma mais elementar, ou seja, a perspectiva de lucro. Aqueles que conseguem superar um pouco essas determinações preocupam-se com o aspecto da geraçao de empregos. O aspecto da produçao propriamente dito quase nunca é contemplado. Todo produto, uma vez posto em circulaçao através do mercado, acarreta por si mesmo uma conseqüência social (independente de gerar lucro ou criar emprego) que quase nunca é ponderada.

Por exemplo, um produto nocivo implicará a longo prazo gastos adicionais com saúde ou mesmo com aposentadoria antecipada, embora na origem possa ter provocado um aumento na receita pública através de maior arrecadaçao de impostos.

Finalmente, como a empresa se tornou a instituiçao que praticamente detém o monopólio da possibilidade de trabalho e, portanto, de sustento material e realizaçao, é grande sua responsabilidade e papel social.

Se, por um lado, uma mudança de rumos da economia exige uma conscientizaçao do homem, mobilizadora de sua inteligência, vontade e responsabilidade, por outro, a empresa é o lugar em que essa transformaçao pode se concretizar.

Buscando uma metodologia de trabalho

As perspectivas referentes às relações de interdependência entre homem, trabalho e empresa, expostos até aqui, sintetizam as diretrizes que nortearam o esforço dos diretores da Femaq. na experimentaçao e implementaçao de um novo paradigma gerencial. A complexidade da proposta, uma vez que supõe a revisao e a transformaçao de valores e comportamentos correntes na sociedade e introjetadas nos indivíduos, necessita do tempo necessário à concretizaçao do novo. É uma experiência em curso, um “work in progress”, voltada para um redirecionamento do sentido mais profundo do trabalho e das relações por ele geradas. Alguns elementos dessa experiência, já formulados em propostas, podem ser relatados.

Gerando um ambiente de mudanças

Esse aspecto refere-se à postura de considerar a empresa e o ser humano nela inserido como elementos de uma dinamica de evoluçao e aperfeiçoamento constantes.

Nesse sentido, a empresa procura contar com os melhores profissionais, de forma a concretizar os objetivos que se propõe. Percebeu-se que esse resultado dependia em grande da capacidade da empresa proporcionar a esse grupo o ambiente propício para sua realizaçao humana e profissional.

Desenvolvendo-se o princípio da inter-relaçao entre trabalhador e empresa, pensou-se que o desenvolvimento de um estaria imbricado no outro: o crescimento da empresa deveria estar em harmonia com o crescimento da pessoa. O tempo que o trabalhador passasse na empresa, além de ser empregado na execuçao de um trabalho que trouxesse realizaçao pessoal, deveria ao mesmo tempo propiciar o contato humano.

Visando a esses objetivos, buscou-se um novo equacionamento entre trabalho humano e sistema produtivo da empresa. Com essa meta de otimizaçao do ambiente de trabalho, a primeira açao voltou-se para a mudança de relaçao entre direçao da empresa e funcionários dos diferentes setores. A iniciativa coube à direçao. Em vez de convocar os funcionários para que fossem ouvidos junto à direçao, esta foi diretamente aos locais da fábrica em que se localizavam aqueles setores mais simples da linha de produçao, abrindo um diálogo em que se colocavam os mais diversos problemas e se faziam sugestões. Além de resultado concreto, a surpresa da iniciativa trouxe também como benefício extra uma aproximaçao entre essas extremidades da estrutura hierárquica da empresa. Aos poucos essa estrutura mais rígida, responsável por manter distancia entre as pessoas, ao se flexibilizar gerou um calor humano propício a uma comunicaçao mais franca entre funcionários de diferentes instancias hierárquicas.

As diversas teorias de gerenciamento sao unanimes em reconhecer a importancia de uma relaçao de confiança entre diretores e funcionários, já que esta facilita enormemente o fluxo de comunicaçao das mais variadas ocorrências presentes no dia-a-dia do processo produtivo. Ao se adotar como princípio teórico e prático uma definiçao global da empresa, isto é, a empresa concebida como local de simbiose entre trabalho e meios de produçao, unificam-se os aspectos humanos e produtivos do processo: quando o homem passa a ser o foco das atenções na empresa, há aumento de produtividade.

Um aspecto concreto da valorizaçao do profissional, que incentiva a criatividade do trabalhador, é proporcionar participaçao em cursos profissionalizantes e de especializaçao, além de aperfeiçoamento em nível universitário. Além disso, estimula-se o contato entre profissionais de formações diferentes: engenheiros, químicos, administradores, especialistas da área financeira e pessoal de fábrica. Esse encontro propicia uma troca de experiências e reforça o espírito de equipe.

Buscando um maior intercambio profissional, foi realizada uma programaçao regular de visitas a exposições e feiras e também a outras empresas, geralmente dos próprios clientes da Femaq. Além das visitas foram mantidos contatos com profissionais especializados que pudessem oferecer treinamentos na própria empresa.

Uma conseqüência dessas atividades foi a ampliaçao do horizonte profissional e de trabalho que muitas vezes tende a ficar circunscrito ao universo da empresa. Ao se ultrapassar esses limites, adquire-se uma melhor compreensao da própria empresa e do trabalho ali realizado: o grupo percebe melhor a identidade do que produz e é capaz de avaliar com maior objetividade problemas e benefícios do modo de fazer peculiar da empresa. Por se tratar de uma experiência que, através das atividades citadas, possibilite uma observaçao direta da realidade, o funcionário forma uma opiniao mais pessoal do que aquela que seria possível através de informações exclusivamente teóricas.

Dentro dos parametros de uma visao global da empresa foi se concretizando uma restruturaçao de funções e papéis. A teoria clássica de Taylor de subdivisao e fragmentaçao do trabalho foi substituída por uma de conjunto. Em vez de incentivar uma visao compartimentalizada em que o funcionário conhece seu setor imediato e se responsabiliza apenas por ele , buscou-se criar uma atitude em que a parte deveria ser sempre considerada em sua inserçao no todo.

No primeiro caso o trabalho aparece fragmentado, em uma visao unilateral que muitas vezes chega a impedir a percepçao de seu significado no conjunto dos diversos setores produtivos. Procurou-se criar uma postura dos funcionários no sentido de perceberem a importancia insubstituível de cada parte da fábrica na realizaçao do produto final. Dessa maneira, melhorando-se o entendimento do significado e da posiçao de cada setor no conjunto do sistema produtivo da fábrica, aumentou-se o interesse e o estímulo pela tarefa executada, além de uma capacidade maior de crítica e avaliaçao por conseguir percebê-la como elo da cadeia produtiva.

Do ponto de vista humanitário, essa atitude favoreceu a aproximaçao e o companheirismo entre os diferentes grupos de trabalho, já que o conhecimento do trabalho do colega permite valorizá-lo.

O último aspecto referente à criaçao de um ambiente de mudanças foi o remanejamento de profissionais. Sempre que possível é feita a troca de um profissional para uma funçao diferente, em outro segmento da empresa. O objetivo é valorizar o setor e os companheiros de serviço que até entao nao se conhecia, o que também abre espaço para o surgimento de novas experiências de trabalho. Além desses resultados, o remanejamento evita que a tarefa executada se torne tediosa; apresenta desafios de um novo trabalho a ser executado; flexibiliza o grupo ao exigir um aumento de sua capacidade de adaptaçao e acolhida ao novo; cria respeito pelo trabalho alheio e é um elemento de construçao da postura global em relaçao à empresa, por ampliar em cada funcionário a visao do todo.

A organizaçao a serviço do homem

Uma vez que, ao longo do processo histórico capitalista, a empresa passou a ter quase o monopólio da capacidade de execuçao de trabalho produtivo — fora da empresa dificilmente há realmente trabalho — tornou-se grande sua responsabilidade social. Nesse sentido, a empresa deveria ter como meta prioritária o crescimento da pessoa a partir daquelas atividades que desenvolve em situações de trabalho. Para isso é necessário criar um ambiente propício. Esta necessidade, por sua vez, é um dos papéis a serem assumidos pela direçao da empresa, sobretudo a partir de uma atitude que reflita a convicçao de que, nas funções de direçao, deve estar sempre presente a dimensao de serviço.

O executivo precisa deixar de ser autoridade suprema e inquestionável para colocar-se como mediador e organizador do processo produtivo e das relações sociais que lhe sao implícitas. Esse papel nao é funçao de algum talento especial, mas da própria posiçao que ocupa na empresa que favorece uma visao do processo produtivo em sua totalidade. Nesse papel, que exige uma capacidade de ser articulador, é fundamental a capacidade de se fazer uma mediaçao mais profunda entre a empresa e seus funcionários. Isso pressupõe habilidade e abertura para saber ouvir e perceber o que pensam os funcionários e, posteriormente, conseguir transformar essas informações em diretrizes concretas, de forma que a empresa como um todo consiga criar uma estrutura ágil o suficiente para responder a esses insumos, que por sua vez realimentam a empresa a partir desse fluxo de novas informações. Quanto mais falho o sistema de comunicaçao interna da empresa, nesse sentido mais profundo que se colocou, menor a capacidade de se avaliarem problemas; como estes sao percebidos de maneira parcial e fragmentada, as soluções propostas serao igualmente parciais e incompletas.

Adotando tais princípios, os responsáveis se colocam numa posiçao que pretende ao mesmo tempo construir grupos de trabalho e potencializar talentos pessoais. Aliás, uma funçao nao poderia existir sem a outra, já que se trata de uma empresa em que as situações de constituiçao de um grupo estao necessariamente voltadas para o próprio processo de trabalho. O interessante nessa nova dinamica é que os benefícios gerais e pessoais se tornam recíprocos, perdem o caráter de polarizaçao ou antagonismo entre funcionários e empresários: ao desenvolver seus talentos o funcionário retribui inevitavelmente com um trabalho inovador, já que mais personalizado. Esse desenvolvimento ,por sua vez, nao se deu de modo abstrato, no vácuo, mas numa situaçao concreta de trabalho. Assim, numa circulaçao de benefícios, o desenvolvimento pessoal, nutrido por um ambiente de trabalho favorável, produz um trabalho benéfico e inovador do próprio ambiente de trabalho.

A dualidade que opõe empregado e empregador pode ser dessa forma substituída por complementaridade e interdependência.

Ao procurar concretizar essas propostas, pode-se dizer que a Femaq, além de conseguir dar um salto qualitativo e inovador no gerenciamento de empresa, proporcionou uma experiência existencial da maior importancia para seus promotores. Assim afirmam os diretores: “Essa concepçao implica uma mudança de mentalidade: nao é só o operário que se põe a serviço do empregador, mas o empregador também, ao colocar-se a serviço do operário. Essa perspectiva de trabalho, além de resultados práticos, nos trouxe grande realizaçao como pessoas” [3]

Sistemas de incentivos para aumentar a participaçao.

Concretamente, uma das tarefas que se impunha nessa mudança que ia sendo levada a cabo na Femaq era uma motivaçao que levasse a maior participaçao dos funcionários na empresa, tornando-os agentes ativos e nao apenas funcionários indiferentes às questões mais gerais da empresa. Nesse sentido pensou-se em criar incentivos que levassem a essa participaçao.

Em estudos publicados pela Associaçao Americana de Gerenciamento, demonstra-se que a remuneraçao por tempo de trabalho diz respeito a apenas 50% do tempo efetivamente trabalhado. Buscando reverter essa situaçao, foram planejados diversos incentivos, modificados ao longo dos anos, no sentido de buscar sempre ir ao encontro das necessidades detectadas ou formuladas pelos funcionários. A proposta de incentivos foi elaborada para atender a realidade específica da Femaq. e nao constitui um modelo que possa ser copiado ao pé da letra.

A primeira necessidade que se detectou foi a questao da saúde e atendimento médico. Procurando atender a essa demanda, foi criado um sistema interno de atendimento médico. Este posteriormente evoluiu para um sistema de saúde que poderia ser utilizado também pela família do trabalhador. É importante salientar que o incentivo deve sempre atentar e atender às necessidades peculiares do grupo; os resultados nao serao obtidos se o incentivo for considerado interessante por seus promotores, mas nao refletir as necessidades sentidas pelos próprios trabalhadores da empresa. A eficiência do incentivo pressupõe, portanto, um fluxo de comunicaçao e abertura entre diretores e funcionários para que as necessidades possam ser manifestadas e soluções implementadas.

O segundo problema que se observou foi o aspecto da formaçao escolar de alguns trabalhadores. Procurando sanar esse problema, buscou-se incentivar a formaçao de grupos de alfabetizaçao, cursos em convênios com o SENAI, cursos universitários subsidiados pela empresa e outros cursos necessários à formaçao humana desses trabalhadores. Procurando atender a essa necessidade manifestada pelos empregados a respeito da educaçao, a atitude básica da direçao da empresa foi sempre no sentido de criar uma nova mentalidade gerencial e de relacionamento entre os funcionários.

A medida que se ia estabelecendo uma participaçao maior dos empregados, estes se sentiam com liberdade suficiente para manifestar outras necessidades que tinham. Uma delas foi a de comunicaçao interna. Uma tentativa de soluçao foi a realizaçao de uma assembléia periódica com os empregados, visando a criaçao de um fluxo de informações no interior da empresa a respeito da situaçao geral, carga de trabalho, produçao, situaçao financeira, caixa beneficente de funcionários, alimentaçao etc. Ainda nesse sentido foi criado um sistema pelo qual os funcionários passaram a avaliar, através de votaçao, os diferentes setores da empresa.



A última intervençao refere-se a um sistema de incentivo, pela participaçao financeira dos funcionários, nos resultados da empresa, determinado por parametros tais como: produtividade, assiduidade e lucros. A participaçao é distribuída de forma igualitária entre os empregados a partir de decisao homologada em assembléia.

Ainda nesse sistema de incentivo, outro aspecto que merece destaque é a proposta de se construir uma “nova” empresa a partir do próprio ambiente de trabalho. Esse objetivo foi colocado como desafio aos membros da empresa — diretores, gerentes e empregados — de maneira a criar uma “tensao” positiva, voltada para a consecuçao dos novos princípios que se queria ver transformados em comportamentos.

Concretamente, à medida do sucesso com que se ia conseguindo estabelecer uma nova cultura no ambiente de trabalho, o “trabalhador” foi se tornando “parceiro”. Isso pode ser comprovado através de indicadores relativos ao cotidiano do trabalho na empresa como, por exemplo, a diminuiçao de absenteísmo, a maior motivaçao por parte dos funcionários e o aumento de produtividade.

A adesao pessoal aos novos objetivos se dá de forma diferenciada entre os trabalhadores, uma vez que esta se fundamenta em uma escolha livre do indivíduo, fundamento da proposta de transformaçao da empresa. Para os autores da proposta a liberdade de escolha, uma vez exercida, implica responsabilidade humana e profissional, o que por sua vez nao é compatível ,na prática, com uma adesao superficial, visando à vantagem imediata.

É bastante comum hoje a proposta da distribuiçao de lucros. O que se percebeu ao longo da experiência na Femaq. foi que a participaçao deve ser conseqüência, ou pelos menos vir acompanhada, de objetivos mais amplos; incentivos financeiros supõem a existência de um objetivo empresarial claro e comum a todos.

Conhecendo-se as perspectivas mais amplas da empresa, fica mais fácil para o indivíduo agir e tomar decisões necessárias ao seu dia-a-dia de trabalho na empresa.

Intuiçao versus lógica

Embora as decisões tomadas com base na intuiçao nao sejam objeto direto do estudo apresentado ao CONAF 95, seus autores colocam algumas experiências interessantes a respeito do assunto.

Percebeu-se que, com relativa freqüência, o executivo nao conta com dados numéricos ou quantitativos que apontem uma direçao ser tomada. Outras vezes a situaçao é por demais complexa para oferecer uma soluçao racional clara. Quando isso ocorre na FEMAQ S.A. adota-se a alternativa de levar o assunto para ser examinado por duas ou mais pessoas. Dependendo do assunto, a decisao é tomada a partir de uma intuiçao surgida dessa discussao conjunta. Para que essa forma de trabalhar dê os resultados esperados, é pre-condiçao uma disposiçao à interaçao entre as pessoas envolvidas, para que se permita uma transparência na colocaçao das diferentes opiniões individuais; isso assegura que a decisao tomada nao seja resultado de uma visao unilateral da questao em pauta.

Uma decisao desse tipo exemplifica essa maneira de se trabalhar em conjunto.

Por volta do ano de 1992, a empresa tomou contato com uma proposta inédita do Movimento dos Focolares, denominada Economia de Comunhao na liberdade. Esta propunha uma visao peculiar da questao econômica que alterava profundamente os principais conceitos utilizados no tratamento do assunto. Resumidamente, um dos objetivos seria a destinaçao de uma parte ideal dos lucros da empresa para ajuda aos necessitados, outra para investimentos voltados para a formaçao de homens novos, homens cuja mentalidade seja forjada na partilha e nao no acumular, e, finalmente, a terceira a ser reinvestida na própria empresa. Os diretores da Femaq interessaram-se pela proposta, no que ela trazia como contribuiçao a uma mudança profunda na maneira de pensar o gerenciamento da empresa.

Superando o pensamento de toda uma tradiçao que afirma e valoriza a cultura do “ter”, a economia de comunhao propunha a criaçao de uma cultura da partilha.

Trata-se, na prática, de uma verdadeira mudança de paradigma que, como tal, acarreta profundas alterações em todos os aspectos da empresa, suscitando questões de ordem nao apenas técnicas e burocráticas, como também sociológicas e antropológicas.

O assunto foi colocado em pauta em reuniao da diretoria para que esta proposta fosse devidamente analisada. Partindo de uma noçao da evoluçao histórica da sociedade ocidental e suas transformações, chegou-se com unanimidade à decisao de implementar o projeto na empresa. Esse foi um tipo de decisao que se enquadra na categoria que os diretores da empresa classificam como intuitiva; baseia-se em uma forma de intuiçao do próprio grupo de dirigentes da Femaq em que raciocínios de ordem lógico-financeiro nao têm papel decisivo.

Afirmou-se assim uma nítida tomada de posiçao a favor daquilo que os diretores da empresa se referem como constituindo “nossa utopia”, ou seja, investir na formaçao do homem, uma vez que este é considerado a mola propulsora de um sistema produtivo capaz de gerar uma sociedade mais justa. Caso contrário, a tendência é acentuar cada vez mais traços que, ao longo de sua evoluçao, foram caracterizando as relações sociais vinculadas ao sistema produtivo: fatalismo, exclusivismo, separatismo, associados a uma acentuaçao das barreiras e distancias entre as classes sociais.

Três anos de adesao e participaçao nesse projeto — no balanço apresentado ao Conaf 95 — possibilitaram aos diretores da empresa concluir pelo acerto da decisao tomada. Além de benefícios sociais bem evidentes, foi possível experimentar uma transformaçao e um enriquecimento tanto do sistema produtivo quanto das relações sociais geradas pelo processo. A tarefa proposta visava a uma construçao em bases totalmente novas da complexa interaçao que se dá entre trabalhadores e meios de produçao, constitutiva da própria empresa. Percebeu-se que, de início, seria necessário lidar com a mentalidade que individualmente cada trabalhador traz consigo ao ingressar na empresa. Tal mentalidade reflete uma cultura regida por valores tais como a valorizaçao do “ter” e uma predominancia do “racionalismo”.

Nao se trata simplesmente de mera cultura informal que permeia a sociedade como um todo, mas de um sistema formulado, desenvolvido e transmitido pelos próprios centros de formaçao de mao-de-obra especializada: universidades, escolas técnicas, cursos de especializaçao e aperfeiçoamento, para nao falar dos próprios cursos de primeiro e segundo graus. Aí sao produzidos e reproduzidos valores de uma sociedade consumista em que, entre outros, a mentalidade do “ter” é vista como indicador principal de realizaçao humana.

Esse contexto, que contém fortes mecanismos de exclusao, erige uma verdadeira piramide social em cujo ápice estao aqueles poucos privilegiados que “chegaram ao topo”, sao “número um”.

Esse sistema, referido aqui de forma geral, em escala macro, se reproduz em escala micro nos indivíduos e nas inter-relações sociais por eles criadas. Essa avaliaçao levou mais uma vez os diretores da empresa a repensarem seus próprios valores, visando nao só a uma crítica e avaliaçao, como também a um redirecionamento na descoberta de uma cultura empresarial mais criativa e aberta. A alteraçao dessa postura antropológica pode ser mais efetiva a partir de programas de fomento profissional uma vez que este é, entre outros, um espaço capacitado a formar cidadaos comprometidos com as mudanças sociais de sua época. É imprescindível que esses profissionais ao ocuparem postos de direçao e execuçao, sejam pessoas capazes de reunir ousadia e intuiçao. Escrevem os diretores da Femaq:

«Quando essas decisões partem de profissionais bem formados e comprometidos com uma abordagem antropológica, que coloque em primeiro lugar o homem, poderemos estar diante de uma nova cultura, como aquilo que está sendo proposto pelo Movimento dos Focolares. Cabe ressaltar que, ao priorizar o homem, estaremos priorizando o trabalho produtivo e a família humana, já que é através do homem, com o homem e para o homem que se constrói a pólis». [4]

Qualidade, fator essencial

Cada ano um número maior de empresas brasileiras adota procedimentos para implantaçao de padrões de qualidade total. Seguem-se sistemas e programas de qualidade que visam à melhoria de produtos e serviços. Ainda assim, nao existe uma fórmula universal que possa ser adotada por todas empresas; o enfoque na qualidade deve adequar-se às necessidades características de cada empresa.

Na Femaq. as primeiras iniciativas de qualidade total concentraram-se no aspecto de inspeçao do produto acabado. Ali se localizavam os problemas mais críticos da cadeia de produçao da empresa, especialmente aqueles relacionados à quantidade produzida, assim como aos atrasos na produçao, que por sua vez provocavam atrasos na entrega.

Priorizou-se um controle de processo voltado para consecuçao de dois objetivos: solucionar os problemas encontrados e atender às exigências contratuais, o que significaria um melhor atendimento aos clientes.

A primeira atitude tomada foi aumentar o diálogo entre os setores envolvidos, introduzindo-se e enfatizando juntamente o valor da qualidade. Procurou-se nesse trabalho mobilizar as capacidades criativas do empregado com a aplicaçao de técnicas de envolvimento pessoal e treinamento em qualidade. Com essas premissas uma vez compreendidas e implementadas pela organizaçao, houve uma aceleraçao do comprometimento e posicionamento favorável do pessoal da empresa. O princípio que norteou essas ações foi a convicçao de que o crescimento pessoal e grupal — concomitantes — constitui um processo de evoluçao que, ao tirar a pessoa do isolamento imposto pelo individualismo, liberta-a de si mesma, permitindo sua abertura para o outro. Evoluçao de cada indivíduo no interior da empresa e evoluçao da produtividade e faturabilidade desta tornam-se processos simbióticos, interdependentes.

Em 1995 a Femaq encontrava-se em fase de implantaçao do sistema de qualidade baseado na norma ISO 9002, modelo que mais se adequava às suas necessidades. Desenvolviam-se entao atividades como “housekeeping”, manutençao produtiva total e padronizaçao de rotinas (Manual de qualidade e procedimentos documentados) de modo a preparar a empresa para a auditoria do sistema para sua posterior certificaçao. Nessa fase foram ainda adquiridos novos equipamentos para laboratório e produçao, bem como alguns setores foram informatizados, visando agilizar o sistema de comunicaçao e informaçao internas. Foram realizadas assembléias com os funcionários cuja idéia era imbuí-los do princípio de que “ganhar bem e sempre é conseqüência de se produzir bem e sempre.”[5] Procurava-se assim incutir em cada um uma atitude de responsabilidade conseqüente com suas próprias vidas, o que resulta em cidadaos capazes de pensar, produzir, agir e vender…, o que por sua vez traz um grande benefício social.

Terceirizaçao: sistema de parceria

A adoçao de uma sistemática de terceirizaçao de algumas atividades da empresa foi parte estratégica para melhoria de atendimento às expectativas dos clientes, nao somente através do produto principal como também dos serviços associados. Foram terceirizados os seguintes setores: transportes, manutençao, usinagem, vendas (parte), assistência médica, “softwares” e monitoramento de computadores. Além de maior eficiência e reduçao de custos, essas medidas permitiram à empresa concentrar-se em seu produto principal, ou seja, peças(vale) fundidas. A terceirizaçao foi feita através de um sistema de parceria que, ampliando o raio de relacionamento da Femaq com prestadores de serviço, permitiu que um maior número de pessoas tivessem contato com uma forma de trabalhar que tem por parametro uma filosofia de respeito ao ser humano. A parceria encarada dessa maneira traz benefícios para todos nela envolvidos.

No setor jurídico-legal da empresa, a terceirizaçao tornou-se um poderoso auxílio contra o excesso de burocracia da legislaçao brasileira, facilitando entre outras coisas a seleçao e escolha de funcionários. Como este serviço é do interesse da empresa, foi possível maximizar os objetivos de detectar candidatos mais eficazes e identificados com os objetivos da empresa. Atuando nesse aspecto, houve uma agregaçao de valor aos produtos, tornando a empresa mais competitiva, evitou-se desperdício e foi mantida a qualidade dos serviços.

Comportamento ético

Uma direçao de empresa séria e competente, além de ter uma boa capacitaçao profissional como pre-condiçao, exige uma vontade prática de valorizaçao do homem. Nesse sentido, torna-se necessária a formaçao do indivíduo, no contexto da empresa, de forma que a própria instituiçao desenvolva sua confiabilidade e credibilidade, construindo uma imagem positiva tanto em sua área direta de atuaçao no mercado quanto na sociedade em geral.

Nessa política gerencial que procura valorizar a pessoa, percebeu-se nao ser possível criar uma compartimentalizaçao entre valores éticos pessoais, de um lado, e desenvolvimento da empresa, de outro. Valores que fundamentam relações humanas saudáveis e enriquecedores, tais como integridade, moralidade, honestidade, companheirismo, bondade, entre outros, mostram-se indispensáveis ao crescimento da empresa, quando se adota uma perspectiva holística. Esses valores sao por sua vez fruto da formaçao familiar, escolar e profissional; originam-se na comunidade e nos diferentes grupo de inserçao na sociedade. Isso mais uma vez põe em relevo a interligaçao entre empresa e meio social, onde a açao desta tem conseqüências sociais nítidas, que devem ser atuadas de maneira conseqüente e responsável.

Na experiência da Femaq, em relaçao a esses valores, foi possível perceber que indivíduos formados durante as décadas de 70 e 80 foram bastante influenciados pelo processo de modernizaçao acelerada que caracterizou o chamado “capitalismo selvagem” no Brasil. Este trouxe como conseqüência um certo “narcisismo” e uma ausência de valores altruístas, assim como uma predominancia muito grande da racionalidade técnica. Em termos da empresa propriamente dita, esse tipo de formaçao conduz a uma segmentaçao do processo produtivo e na maior parte das vezes cria obstáculos ao trabalho cooperativo. Visando a corrigir essas “deficiências” de formaçao, foi dada a oportunidade de participaçao em cursos e reuniões que pudessem transmitir aqueles valores considerados essenciais ao indivíduo, à sua família e à própria empresa. A decisao de participar dessas atividades ficou sempre a cargo de cada funcionário, mantendo-se o devido respeito à liberdade individual.

Mesmo assim, esse tipo de proposta pode ser visto por alguns como uma certa invasao da privacidade do funcionário, que estaria indo além do que seria o limite da empresa, ou seja, preocupar-se em exigir um desempenho adequado em termos estritamente “profissionais”. Porém, na política gerencial desenvolvida pela Femaq, passou-se a considerar como autêntico líder aquele capaz de redimensionar sua atuaçao no trabalho: este deixa de ser unicamente fonte de subsistência material para tornar-se ato pedagógico prático de valorizaçao da vida, do trabalho, propiciando uma construçao e desenvolvimento da pessoa humana. Os funcionários que se identificam com esses princípios e os adotam, passam a atuar como parceiros e colaboradores, o que aumenta significativamente as possibilidades de sucesso da empresa.



No nosso sistema sociocultural, voltado para um pragmatismo de ordem material ou financeira que freqüentemente deixa de ponderar a correçao dos meios, desde que os fins sejam alcançados, torna-se muitas vezes difícil estabelecer uma norma de conduta pautada pela exigência ética. A direçao da Femaq está convicta de que as empresas bem sucedidas no futuro serao aquelas que hoje fizerem a opçao, — no momento, corajosa —, por uma conduta ética e solidária no campo dos bens de produçao em que estariam implícitos laços de solidariedade baseada na máxima: “Ser companheiro é ter segurança”[6] Essa porém é uma conquista a ser alcançada; o momento atual traz o desafio da sobrevivência da empresa que segue padrões éticos mesmo atuando em um mercado que ainda está bem distante de aceitar ser regido por tais princípios.

Resultados: da subdivisao do trabalho à teoria de conjunto

Como já dissemos no início, o período de 1985 a 1994, que corresponde também à experiência apresentada, foi uma fase em que o Brasil passou por grandes transformações sociais, políticas e econômicas. Saía-se de um período de industrializaçao centralizada em iniciativas e incentivos de um Estado autoritário, para uma fase de liberdade democrática. Algumas instituições sociais básicas estao ainda em fase de consolidaçao. A retirada dos militares da cena política abriu espaço para a definiçao de novos eixos de poder. Nesse quadro de transiçao para a representatividade democrática depois de vinte anos de regime autoritário, o país assistiu uma sucessao de planos econômicos que, na maioria das vezes, nao trouxeram as soluções esperadas e necessárias. Ou mais precisamente, agravaram os problemas, trazendo para a ordem do dia questões como concentraçao de riquezas, corrupçao, fome, exclusao da cidadania.

Nesse período a indústria de fundiçao apresentou queda nos investimentos.

Devido a uma nova crise, com a queda de serviço e reduçao do faturamento, a produçao nacional perdeu totalmente a competitividade: financeiramente era preferível importar a produzir internamente. Com a implantaçao do Plano Real em julho de 1994 teve início uma fase de ajuste econômico que iria modificar o comportamento do mercado. Essa fase porém ultrapassa os limites cronológicos da comunicaçao apresentada. Portanto, os dados que se seguem, referem-se apenas ao período indicado: 1985-1994.

Em um período de dez anos deu-se um enorme aumento da inflaçao: esta passa de 68% ao ano, em 1986, para 249% em 1994. A produçao da empresa é reduzida à metade; de 4.697 toneladas por ano em 1986, cai para 2.630 em 1994.

Outro dado estatístico significativo é a reduçao do índice de refugos e retrabalhos que caiu de 6% em 1992 para 2% em 1994, sobre o total produzido.

Como já foi indicado, o quadro de recessao socio-econômica e inflaçao alta, que caracterizou o período, impediu que houvesse ampliaçao do parque industrial: as incertezas predominantes no mercado e o alto custo do dinheiro tornavam impraticável o investimento em novos equipamentos e tecnologias. A única alternativa positiva seria melhorar a produtividade e o faturamento desenvolvendo uma nova política gerencial. Através do chamado investimento social, que nos anos de 1993 e 1994 ficou entre 2% e 3% do faturamento anual, priorizou-se o investimento no homem. Foi esse investimento que possibilitou as mudanças culturais almejadas, direcionando o próprio modo de pensar a empresa em termos de competitividade no mercado. Esta foi conseguida através do desenvolvimento de uma dimensao social diferenciada, voltada para uma trajetória de modificaçao em profundidade, criando as condições para que o indivíduo se humanizasse no trabalho, plenificando-se. Essa reestruturaçao transformou aquilo, que à primeira vista poderia parecer uma fragilidade do sistema, em força produtiva ao criar unidade em torno de objetivos comuns.

Os resultados demonstram um maior faturamento e aumento de produtividade. O faturamento por homem/ano da Femaq supera a média brasileira do período. Entre 1992 e 1994 esta passa de US$62,000.00 (sessenta e dois mil dólares) para US$82,000.00 (oitenta e dois mil dólares) enquanto a média brasileira vai de US$44,000.00 (quarenta e quatro mil dólares) para US$50,000.00 (cinqüenta mil dólares) no mesmo período.

O aumento de faturamento homem/ano atinge seu diferencial máximo entre os anos 1985 e 1994, passando de US$42,000.00 (quarenta e dois mil dólares) para US$82,000.00 (oitenta e dois mil dólares). Os índices de produtividade obtidos por toneladas homem/ano mostram um aumento de 33,35 em 1985 para 52,50 em 1994. O mesmo índice, obtido em quilogramas por homem/hora é 14,95 em 1985 e 28,07 em 1994.

Esses dados refletem os resultados obtidos pela empresa nesse período, que a colocaram em posiçao competitiva no mercado internacional, bem acima da média brasileira. Fica portanto comprovada a tese de que um gerenciamento centrado na valorizaçao da pessoa humana possibilitou que em um período de crise houvesse nao apenas sobrevivência e crescimento como também que estes se dessem interligados à consecuçao dos objetivos de aprimoramento do indivíduo e do grupo de trabalho.

Considerações finais: o futuro é melhor do que qualquer passado

Desde a Revoluçao Industrial teve início um processo de substituiçao do trabalho artesanal pelo processo mecanizado de produçao de bens em série.

Completada essa substituiçao, começa atualmente um novo ciclo de mudança do processo produtivo através de sua informatizaçao.

Nesse amplo processo que começou com a relaçao mais imediata entre fornecedores e clientes, estabeleceu-se ao longo do tempo entre países exportadores e importadores, a série de normas conhecida pela sigla ISO 9000, que padronizou um índice de controle e garantia de qualidade, tornando-se fonte de referência internacional. Mais recentemente, acrescentou-se o critério ambiental como indicador de qualidade: esta só pode ser verdadeira se a empresa tem uma política de proteçao ao meio ambiente e que seus produtos e sistema de produçao nao sejam prejudiciais à saúde humana. Essas exigências foram formuladas na série de normas ISO 14000.

As normas de qualidade porém estao dirigidas para a avaliaçao do bem produzido, negligenciando o fator humano envolvido na cadeia produtiva. Nao há padrões que estabeleçam o que seja qualidade de vida do trabalhador. A direçao da Femaq entende que a qualidade de produçao, produtividade e desenvolvimento industrial nao podem ser pensadas de maneira estanque, ignorando a condiçao do próprio homem no trabalho. Esses dois aspectos devem tornar-se interdependentes: resultados de aumento de produtividade devem estar conjugados com aumento de qualidade de vida do trabalhador, o que significa propiciar seu bem- estar físico, mental e social, de forma que os bens de produçao atinjam o objetivo proposto.

A experiência feita na Femaq procurou considerar de maneira ampla as relações de produtividade, nao só na empresa como também na própria sociedade abrangente. Identificadas algumas distorções do trabalho humano no processo produtivo, elaborou-se uma proposta de trabalho que se diferencia das demais. Nesta, a visao de conjunto passa a ser o ponto de referência principal; o conjunto porém é por sua vez resultado de um processo sinergético anterior, capaz de gerar uma interaçao positiva entre indivíduos e meio de trabalho, uma vez que, «sem a unidade de cada parte nao se atinge a unidade do conjunto.»[7]

Ao longo da experiência, através de atitudes concretas, foi possível acompanhar o nascimento de uma nova forma de relaçao entre as pessoas reunidas em funçao do processo produtivo que constituem uma dimensao da cultura empresarial até entao desconhecida. Quanto à postura individual do trabalhador, houve uma evoluçao quando este passou a pensar coletivamente, tomando o conjunto como ponto de referência e desenvolvendo um maior espírito de equipe. Isso acarretou maior satisfaçao e realizaçao no trabalho e resultados altamente significativos de aumento de produtividade, de faturamento homem/ano. Finalmente procurou-se estender essa cultura para além dos limites da empresa, nao só pelo produto oferecido como também por um novo tipo de relacionamento com clientes e fornecedores.

Para os diretores, a maior novidade porém foi uma experiência de abertura realizada na empresa. «Em uma grande simbiose», passou-se a compartilhar as esferas econômica, antropológica e social. Afirma um dele, concluindo seu trabalho: «Esta cultura do compartilhar é de difícil mensuraçao. Nao a conseguiríamos definir com precisao, uma vez que estaríamos medindo conhecimentos e valores ilimitados com valores limitados. Ao mesmo tempo, poderíamos dizer que temos uma nova visao da Economia. Esta visao nos proporciona um salto em qualidade, porque passamos a lidar com valores conhecidos em determinados ramos da natureza humana. Na estrutura adotada, tomamos como referência a família, onde “compartilhar” é uma atitude comum. Desse modo, pode-se dizer que os sistemas nos quais estamos inseridos — o liberalismo econômico e o socialismo — prevalece uma cultura do “ter” na busca pelo “poder” que nos é proporcionado sob a forma de “bens sociais”, nao acrescentando nada de novo na estratificaçao da piramide social.

Assim, acreditamos que na cultura do “compartilhar” se poderia trilhar por uma terceira via, que incluiria os avanços do liberalismo e do socialismo numa concepçao mais ampla de “ser humano”, “sociedade” “mundo”. Nessa caminhada, poderíamos trilhar caminhos ainda nao trabalhados ou enfatizados da capacidade humana e aí concretizar novos rumos para uma economia do futuro.» [8]



LEIBHOLZ, H. e R. e PASSARELI, W., - “Aumentando a produtividade em Época de Turbulência”, trabalho apresentado ao CONAF’95.

LEIBHOLZ, H. e R. e PASSARELI, W., - “Aumentando a produtividade em Época de Turbulência”, trabalho apresentado ao CONAF’95.

LEIBHOLZ, H. e R. e PASSARELI, W., - “Aumentando a produtividade em Época de Turbulência”, trabalho apresentado ao CONAF’95.

LEIBHOLZ, H. e R. e PASSARELI, W., - “Aumentando a produtividade em Época de Turbulência”, trabalho apresentado ao CONAF’95.

LEIBHOLZ, H. e R. e PASSARELI, W., - “Aumentando a produtividade em Época de Turbulência”, trabalho apresentado ao CONAF’95.

LEIBHOLZ, H. e R. e PASSARELI, W., - “Aumentando a produtividade em Época de Turbulência”, trabalho apresentado ao CONAF’95.

LEIBHOLZ, H. e R. e PASSARELI, W., - “Aumentando a produtividade em Época de Turbulência”, trabalho apresentado ao CONAF’95.

LEIBHOLZ, H. e R. e PASSARELI, W., - “Aumentando a produtividade em Época de Turbulência”, trabalho apresentado ao CONAF’95.

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