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L’importanza del ruolo dei manager nell’assicurare fedeltà ai valori aziendali




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L’importanza del ruolo dei manager nell’assicurare fedeltà ai valori aziendali

La capacità  di raggiungere una determinata strategia dipende dall’abilità con cui l’azienda è in grado di attirare  e mantenere valide persone utilizzando le  loro conoscenze, opinioni e punti di vista. Ecco perché sprigionare il valore nascosto nelle persone all’interno dell’azienda è cruciale per il successo della stessa



Per vedere come le opinioni relative alle persone incidono sull’organizzazione, proviamo a considerare alcune supposizioni che sottostanno a molte teorie economiche relativamente alla motivazione del personale.[1] Per prima cosa, c’è una presunzione diffusa secondo la quale è assai improbabile che le persone facciano sforzi senza essere pagate o senza essere strettamente controllate.  Un’altra idea diffusa è che le persone, che perseguono il loro proprio interesse, spesso non rappresentano le loro reali preferenze ed innestano inganni e falsità. Una terza credenza molto diffusa è che gli obiettivi dei lavoratori e quelli manager non sono allineati: dipendenti e manager vogliono risultati diversi quando lavorano. Ciò significa che sistemi incentivanti devono essere progettati per assicurare che le persone facciano quello che  è giusto per il bene dell’azienda.

Anche se ognuna delle supposizioni sopra descritte può essere valida in particolari situazioni o per determinate persone, nessuna di esse probabilmente è corretta  in ambienti che valorizzano il ruolo delle risorse umane.

Quando i sistemi sono progettati per monitorare e controllare le persone, esse sentiranno presto la mancanza di autonomia e di fiducia nei loro confronti e ridurranno presto i loro sforzi.  Ciò conduce a un circolo vizioso di stretto controllo, più resistenza e maggiore tensione.

Un sistema alternativo che allinea gli interessi di impiegati, manager e stakeholders per il raggiungimento di  un beneficio comune e valorizza l’impegno e la forza delle persone all’interno dell’azienda esiste.  E la cosa più interessante di questo sistema è che realmente esso  funziona in molte organizzazioni.

In un’analisi di alcune aziende people-centered, è emerso che i loro manager vedono il ruolo che svolgono  non come coloro che decidono la strategia aziendale o ne controllano la gestione, quanto come coloro che stabiliscono e contribuiscono a rinforzare la visione, i valori e la cultura dell’organizzazione. Questa è la loro missione.

Essi appaiono come esempi viventi dei valori della loro azienda. Più che dei manager essi sono dei leader che aiutano le persone all’interno dell’organizzazione a capire perché quello che stanno facendo è importante.[2]




A tal proposito non vogliono usufruire di particolari agevolazioni quali sale da pranzo riservate, aerei privati, servizi riservati,…che non fanno altro che accentuare la differenza tra chi “ha” il potere in azienda e chi no. Con un simile comportamento, si viene a creare all’interno dell’organizzazione un clima di fiducia reciproca tra il management e gli impiegati e un legame forte tra l’azienda e le persone che lavorano al suo interno. La fedeltà dei manager alla cultura aziendale mantiene vivi i valori all’interno dell’organizzazione, anche nei momenti di difficoltà.

Un altro elemento importante che caratterizza le aziende people centered è la diffusione e la condivisione delle informazioni aziendali (dati finanziari, operativi,…) in tutta l’organizzazione. Se le persone devono prendere delle decisioni, essi necessitano di tutte le informazioni per prendere queste decisioni nel modo più efficiente possibile. La condivisione delle informazioni in tutta l’azienda fa sentire le persone importanti e coinvolte, creando così un clima di serenità, rispetto e fiducia. Usare le idee, le informazioni e la creatività di tutte le persone presenti nell’organizzazione, inoltre, fornisce un vantaggio reale in un mondo in costante cambiamento.

I manager considerano poi fondamentale la diffusione di sistemi di squadra all’interno dell’ambiente lavorativo per promuovere autonomia e responsabilità e per creare un senso di appartenenza all’organizzazione.



[1] O’REILLY III C., PFEFFER J., Hidden value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people, Harvard Business School Press, Boston, 2000

[2] O’REILLY III C., PFEFFER J., Hidden value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people, Harvard Business School Press, Boston, 2000

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