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La competenza delle risorse umane




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La competenza delle risorse umane

La parola “competenza” si riferisce alle caratteristiche di conoscenza, abilità e personalità di un individuo che influiscono direttamente le performance del suo lavoro.

 Il concetto della competenza individuale ha un lunga tradizione nel campo aziendale. Alcune ricerche hanno cercato di specificare le competenze delle risorse umane attraverso interviste a dirigenti di singole imprese.[1] Molte società hanno identificato critiche competenze delle risorse umane chiedendo direttamente ai manager cosa essi si aspettano dalle risorse umane e il tipo di competenze professionali richieste.



Dall’analisi è risultato fondamentale da parte delle risorse umane:

1)     Una conoscenza del settore

Le risorse umane professionali aggiungono valore ad una organizzazione quando esse capiscono come opera l’azienda. Partendo da questa analisi, sono in grado di adottare attività organizzative e di risorse umane che meglio si adattano a condizioni aziendali variabili. Solo conoscendo le capacità finanziarie, strategiche, tecnologiche e organizzative dell’azienda le risorse umane possono giocare un ruolo in qualsiasi discussione strategica. Le persone che lavorano all’interno dell’organizzazione   possono avere piena conoscenza delle loro discipline, ma non avere chiaro l’essenza del settore in cui l’azienda opera. Conoscere il settore non significa essere capaci di gestire tutte le funzioni aziendali, ma avere la capacità di capirle.[2]

2)     Una gestione del cambiamento.

Una delle sfide più grandi che si trovano a dover affrontare i vari Consigli di Amministrazione è il bisogno crescente di rifocalizzare l’organizzazione in risposta alle nuove direzioni strategiche.  Le risorse umane professionali, se preparate,  sono ben posizionate per condurre questo cambiamento. Una persona che è in grado di gestire un processo di cambiamento dimostra le seguenti abilità:

ü     di diagnosticare il problema;

ü     di costruire relazioni con i clienti;

ü     di articolare una visione;

ü     di risolvere i problemi;

ü     di raggiungere gli obiettivi.

Questa competenza richiede:

ü     una conoscenza dei processi di cambiamento;

ü     abilità nel comportarsi come agenti di questo cambiamento;

ü     predisposizione a condurre il cambiamento.

Che sono caratteristiche essenziali per coinvolgere il lato “umano” dell’organizzazione.[3]

3)     Detenere la cultura aziendale.

Alcuni ricercatori come John Kotter e James Heskett hanno riscontrato che le aziende con una forte cultura d’impresa (misurata in base all’estensione con cui i valori dell’azienda sono condivisi dai suoi dipendenti) tendono a raggiungere performance più alte. Le risorse umane necessitano di capire che essi sono “detentori della cultura” e che il loro impatto supera i confini delle loro funzioni.

4)     Credibilità personale

Se vogliamo descrivere cosa si intende per “credibilità personale”, dobbiamo analizzare le tre componenti di cui si compone.[4]

Per prima cosa, essa richiede che le risorse umane “vivano” i valori aziendali, elemento che va certamente passo a passo con “l’essere  detentori della cultura”. Alcuni tra i valori organizzativi che spesso vengono scelti dai dirigenti sono l’apertura, l’abilità ad essere parte di una squadra, la capacità di trattare gli individui con rispetto, l’attenzione al processo e alle performance, ecc. Se le risorse umane non vivono questi valori nel loro lavoro, esse non possono aspettarsi che gli altri diano loro credibilità.

Come secondo elemento, le risorse umane costruiscono credibilità quando le loro relazioni con i colleghi sono fondate sulla fiducia. Le relazioni di fiducia emergono quando le persone vengono valorizzate, quando sono in grado di lavorare bene insieme come membri di una squadra, esercitando un’influenza senza avere un’autorità.

In termini organizzativi la fiducia è la risorsa che alimenta le relazioni  e si raggiunge nel momento in cui gli interlocutori, davanti ad un problema, pensano che ci comportiamo come loro vogliono. Alcuni elementi considerati fondamentali per costruire fiducia tra i membri di un’organizzazione sono:

ü     Trattare gli altri con sincerità assoluta;

ü     Colmare di fiducia i propri colleghi;

ü     Essere ricettivi di fronte a nuove idee, senza badare alla loro origine;

ü     Prendere rischi personali nell’interesse della società;

ü     Essere altruisti e attenti agli altri.[5]

Terzo aspetto, le risorse umane si guadagnano il rispetto dei colleghi se assumono una posizione. Assumere una posizione significa avere un punto di vista su come l’impresa può vincere sul mercato, presentare idee e soluzioni innovative, incoraggiare il dibattito su questioni chiave.

Tab. 6 – Descrizione delle principali competenze delle risorse umane

Competenza generale

Competenze specifiche

Credibilità personale

guadagnare fiducia

generare confidenza negli altri

dimostrare  forte integrità

assumere rischi appropriati

Abilità nel gestire i cambiamenti

stabilire fiducia e credibilità nelle relazioni con le persone




avere un ruolo proattivo di fronte ai cambiamenti

costruire relazioni durature con gli altri

incoraggiare gli altri ad essere creativi

identificare  i problemi centrali al successo aziendale

Detenere la cultura aziendale

Condividere le conoscenze all'interno di tutta l'organizzazione

essere campioni nel processo di trasformazione culturale

tradurre la cultura in specifici comportamenti

identificare la cultura necessaria per incontrare la strategia aziendale

incoraggiare i dirigenti a comportarsi in linea con la cultura aziendale

Focalizzare la cultura interna ai bisogni dei clienti esterni

Conoscere il settore

capire:

la struttura organizzativa

le pratiche relative alle risorse umane

le vendite e il marketing

l'analisi competitiva

il sistema informativo

Fonte: BEKER B., HUSELID M., ULRICH D., The HR Scorecard: linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press, Boston 2001



[1] BECKER B., HUSELID M., ULRICH D., The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press, Boston, 2001

[2] BECKER B., HUSELID M., ULRICH D., The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press, Boston, 2001

[3] BECKER B., HUSELID M., ULRICH D., The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press, Boston, 2001

[4] BECKER B., HUSELID M., ULRICH D., The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press, Boston, 2001

[5] Cfr. cap. 2 pag. 37

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