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Il ciclo di vita di un progetto




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IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO



ESEMPIO: LO SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO

 Le caratteristiche del processo di sviluppo di nuovi prodotti

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti è la sequenza di attività attraverso le quali il prodotto viene concepito, progettato, realizzato e introdotto sul mercato

-    complessità

-    incertezza

-    necessità di apporti interdisciplinari

-    vincoli di specifiche, tempi, costi

 Le fasi del processo di sviluppo di nuovi prodotti

1          concetto

2          progetto preliminare

3           ingegneria di prodotto

4           ingegneria di processo

5            produzione pilota

6                                                                                                                    ramp up

 Risorse impegnate nelle fasi di sviluppo nuovi prodotti

risorse                                                                                                  risorse cumulate

risorse delle varie fasi

1              2             3            4             5              6                         tempo

le prime fasi costano relativamente poco, poi nelle fasi di ingegneria di prodotto e di processo si spende molto di più, tuttavia è proprio nelle prime fasi (spesso sottovalutate perché costano poco) che si può influenzare fortemente il progetto


 Impatto sui risultati e coinvolgimento manageriale nel ciclo di sviluppo nuovi prodotti

indice di

attenzione               capacità di influenzare i risultati e influenza

profilo effettivo del coinvolgimento del management

1             2             3             4             5             6                          tempo

la capacità delle decisioni di influire sui tempi, prestazioni, costi, ecc. del nuovo prodotto è concentrata nelle prime fasi del ciclo di sviluppo, fasi che risultano critiche e vanno affrontate con la dovuta attenzione

i manager invece molto spesso concentrano la loro attenzione nelle fasi avanzate del ciclo di sviluppo, attirati da alti costi sostenuti


FASI DI UN PROGETTO

ideazione                       organizzazione                    esecuzione

e                                         e                                       e                                           chiusura

decisione                                                pianificazione                                                 controllo

dove vogliamo

come intendiamo

andiamoci!

abbiamo raggiunto

andare?

arrivarci?

i nostri obiettivi?

cosa possiamo

imparare?

Attività tipiche

-  identificare obiettivi    - definire obiettivi,             esecuzione                           -  chiudere il

-  identificare opzioni         contenuti e approcci        -  allocare il lavoro                 progetto

-  stimare opzioni e         -  sviluppare WBS               - concordare i piani             -  revisione dei benefici   -  stimare impegno su             di dettaglio                                                              risultati del

-  rivedere processo             attività                             - autorizzare lavori                                     progetto di stima                 -  definire l’organizzaz                                     - misurare avanzamenti

-  selezionare e                 -  allocare risorse e             -  coordinare e analizzare approvare opzione                                       pianificare il lavoro                               dati

finale                             -  formalizzare i piani

-  stimare i rischi                                             controllo

-  valutare consuntivi e previsioni

-  produrre report

-  analizzare avanzamento

-  avviare azioni correttive

-  aggiornare piani di lavoro

1)        IDEAZIONE E DECISIONE (studio di fattibilità)

 Focus:

-   definizione del problema da risolvere

-   quali condizioni per affrontarlo

-   cosa ci si può attendere dal progetto (e cosa non ci si può attendere)

 Finalità:

-   arrivare rapidamente ad una prima ipotesi di progetto

-   individuare e chiarire gli aspetti fondamentali

-   sollecitare il committente a dichiararsi sulle linee guida

-   coinvolgere le funzioni interessate

-   verificare la capacità dell’organizzazione ad affrontare il progetto

-   indirizzare l’attenzione sugli aspetti chiave per il successo del progetto


ASPETTI CHIAVE IDEAZIONE / STUDIO DI FATTIBILITA’

a)  aree di intervento del progetto b)  obiettivi

c)  fattori critici di successo d)  risultati operativi

e)  ruoli di progetto

f)   stima preliminare

a)  AREA DI INTERVENTO

Circoscrive l’ambito del progetto e ne specifica limpatto nei diversi settori aziendali

Aspetti da considerare:

-    situazione esistente

-    problemi e relative cause

-    ragioni della nascita dell’idea di progetto

-    riferimenti ad altri progetti

-    aspettative dei soggetti coinvolti

-    vincoli

-    aspetti che il progetto non potrà affrontare

b)   OBIETTIVI

 Perché sono utili?

-    aiutano a far pensare e operare in modo unitario i partecipanti al progetto

-    stimolano all’azione

-    sono il prerequisito per operare secondo un piano piuttosto che per reazione a crisi

-    consentono la valutazione delle prestazioni

-    spostano l’attenzione da ciò che si fa a ciò che si realizza

-    consentono di auto controllare il proprio lavoro

 Obiettivo: un risultato che si vuole raggiungere, per il cui conseguimento si impegnano energie e risorse

 Obiettivo di progetto: un risultato specifico da ottenere in un tempo determinato e sotto specifici vincoli di risorse disponibili e di costo


 Da Esigenze a Obiettivi di progetto

esigenze                                                                         obiettivi

Dotarsi di un sistema informativo                                 Realizzare un software che, per il per l’area vendite e in                                   segmento “fai da te”, fornisca particolare disporre di maggiori                      mensilmente il quadro relativo a: informazioni sul cliente.                               -  venduto per: prodotto, canale,

cliente e venditore

-  sconti applicati

-  situazione pagamenti

Caratteristiche:

Soggettive                                                                   Oggettivi

Illimitate                                                                     Limitati

Contrastanti                                                                 Coerenti

Non misurabili                                                            Misurabili

Espresse da tutti gli “attori” del                                 Formulati e/o approvati dall’

progetto                                                                          utilizzatore (cliente)

Esempio

Esigenze: La mia posizione di direttore vendite richiede che migliori il mia padronanza delle lingue straniere.

Obiettivi:  Migliorare l’inglese in modo da poter condurre una negoziazione commerciale con clienti stranieri, senza bisogno di ricorrere alla segretaria-interprete, entro 6 mesi e impegnando per lo studio 20 gg. di ferie estive, 80 ore di conversazione con un insegnante madre lingua e il supporto di un corso in 20 lezioni di inglese commerciale in auto apprendimento.

 l’obiettivo deve essere:

-  specifico

-  misurabile

-  orientato all’azione

-  realistico

-  vincolato nei tempi e nelle risorse

 Descrizione di un obiettivo

COSA  -  QUANDO  -  QUANTO

COSA:            tipologia di risultati e di risorse

QUANDO:      collocazione temporale di conseguimento risultati e impiego risorse

QUANTO:      indicazioni quantitative su risultati e risorse


d)   RISULTATI OPERATIVI (i deliverable” del progetto)

 I “deliverable” sono “cose” da consegnare:

prodotti finiti pronti per essere consegnati ai clienti

 ciascun obiettivo di progetto deve essere tradotto in “deliverable”

    Per ciascun “deliverable” occorre specificare:

-   nome

-   caratteristiche “tecniche” essenziali

-   cliente (esterno / interno)

-   tempi di consegna

-   chi è responsabile della sua consegna

    Esempio

Progetto:                 strumenti informatici a supporto del lavoro di gruppo

Obiettivo:               installare e rendere operativo LotusNotes X.x in tutti i reparti della direzione commerciale Italia

Deliverable:           -  manuale utente

-  installazione Lotus Notes su server

-  15 client configurati secondo standard

-  un incontro di presentazione generale per reparto (2 ore)

-  una giornata di addestramento a tutti gli utenti

-  ecc.

 i progetti hanno una struttura ad albero: ogni deliverable può essere scomposto in sotto deliverable

e)  RUOLI DI PROGETTO

Processo razionale:         individuare gli attori chiave per la realizzazione del progetto

Committente:    decide l’investimento

Responsabile:   assicura il risultato

Partecipanti:    forniscono competenze

Cliente:             utilizza la soluzione


f)   STIMA PRELIMINARE

Processo razionale:         quadro di sintesi degli ordini di grandezza in gioco

non è la stima dettagliata dei costi e dei tempi

è una prima indicazione che orienta le funzioni e gli enti coinvolti ad approfondire i termini del problema

definisce (quanto meno):

-  inizio e fine prevista

-  ordini di costo per macro categorie

-  benefici (quantificabili e non)

2)                ORGANIZZAZIONE E PIANIFICAZIONE

 Focus:

-   quali attività devono essere realizzate

-   chi fa che cosa

-   definire la sequenza dei lavori

-  quante e quali risorse

 Finalità:

-   descrivere la struttura della soluzione da consegnare

-   formalizzare le attività da svolgere

-   identificare le competenze e le risorse necessarie

-   distribuire le responsabilità

-   stimare costo e durata di ciascuna attività

-   definire il budget del progetto

-  evidenziare le criticità

ASPETTI CHIAVE E STRUMENTI:

a)  struttura della soluzione (PLUS)

b)  struttura delle attività (WBS)

c)  composizione del gruppo di progetto d)  matrice delle responsabilità

e)  stima delle attività

f)   tecniche di programmazione reticolare (PERT, CPM)

g)  diagrammi a barre (GANNT)

h)  schedulazione delle risorse i)      budget di progetto


a)  IL PIANO DI PROGETTO

-    base per lo svolgimento delle attività

-    definire e affrontare i problemi

-    agire sulla comunicazione

b)   PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI PROGETTO (WBS)

    La WBS è una rappresentazione logica del progetto:

suddivide le attività livello per livello fino a identificare in modo sistematico tutte la attività da svolgere per la realizzazione degli obiettivi

    obiettivi delle WBS:

-   riduzione delle occasioni di scostamento di qualità, costo, tempo rispetto al preventivo

-   rilevazione precoce degli scostamenti

-   creazione di centri di responsabilità

    tecniche della WBS:

la scomposizione gerarchica del progetto può seguire 2 percorsi:

1)   la struttura dell’output (PBS Product Breakdown Structure)

descrive la struttura fisica del prodotto indipendentemente dal processo di lavorazione

2)   la struttura del processo di lavorazione (ABS Activity Breakdown Structure) descrive le fasi di lavorazione indipendentemente dal livello di disaggregazione del prodotto che si considera e dai meccanismi di coordinamento

la WBS deriva dall’incrocio di PBS e ABS

il work package risulta dal processo di scomposizione del progetto

    work package:

un work package è un insieme di attività elementari aventi interazioni ben definite con gli altri work package e identificato in modo univoco da input, output e attività interne



ad esso devono essere associate risorse, tempi di esecuzione e responsabilità in modo che costituisca la base per pianificare, preventivare, tempificare e controllare l’avanzamento del progetto

    logiche che guidano la scelta del livello di dettaglio di una WBS:

-    quanto più un progetto presenta elementi di certezza tanto più può essere utile dettagliare

-    tanto più le attività sono guidate da caratteristiche fisico-tecniche di natura ingegneristica tanto più è oggettivo il modo con cui deve essere raggiunto un obiettivo

-    tanto più si è analitici nel descrivere la WBS tanto più si guida e si impone il comportamento nell’azione operativa


queste logiche tra loro possono essere conflittuali

nella WBS si mettono le informazioni essenziali, fermandosi a un certo livello, lasciando a chi dovrà eseguire il lavoro la responsabilità della scelta delle modalità operative più opportune nei livelli sottostanti

        la struttura logica di una WBS


OBIETTIVO PRINCIPALE


Titolo del progetto



SOTTOBIETTIVI


sottobiettivo da raggiungere


sottobiettivo da raggiungere


sottobiettivi da raggiungere



ATTIVITA’


attività da svolgere


attività da svolgere


attività da svolgere


attività da svolgere



OBIETTIVI


compito                           compito                                                                                                                        compito


c)  STRUTTURA DI PROGETTO

        progetto come organizzazione parallela


PARALLELA:


in concomitanza e in parziale sovrapposizione all’organizzazione

“normale”


AD HOC TEMPORANEA FLESSIBILE LATERALE

questo tipo di architettura di progetto non sostituisce l’organizzazione esistente e non si pone come alternativa a ruoli organizzativi già presenti, ma si integra con essi in maniera parallela

    motivi che portano alla scelta di una struttura per progetto:

difficoltà o incapacità della struttura funzionale di integrarsi/concentrarsi intorno a iniziative nuove


    strutture di progetto e ruolo del project manager

autorità del p.m.


Funzionale   Matrice     Matrice       Matrice          per funzionale equilibrata per progetto progetto

struttura funzionale


strutture di progetto


l’autorità del project manager è minima; il progetto viene suddiviso in sottoprogetti assegnati ai responsabili di funzione e il coordinamento è garantito dai livelli gerarchici superiori

matrice funzionale

il project manager è formalmente incaricato della supervisione del progetto, tuttavia ha autorità limitata rispetto ai dirigenti funzionali, che mantengono la responsabilità per il loro segmento di progetto

il ruolo del p.m. è di pianificazione e coordinamento

matrice equilibrata

esiste un equilibrio tra autorità del p.m. e autorità funzionale, le decisioni tecniche e operative sono assunte in modo congiunto dal p.m. e dai responsabili di funzione

matrice per progetto

il p.m. è responsabile del completamento del progetto e per svolgere il suo compito si avvale della collaborazione di personale proveniente dalle funzioni

i responsabili funzionali assegnano il personale richiesto e forniscono consulenza specializzata

il gruppo di progetto è sottoposto a una doppia dipendenza gerarchica: dal capo progetto e dai dirigenti funzionali

struttura per progetto

l’autorità del p.m. è massima

si avvale della collaborazione di specialisti a tempo pieno nel progetto

i responsabili funzionali non hanno autorità formale sui membri del gruppo di progetto


    organizzazione per progetti: un continuum

100%                                                                                                                                                    0%

% del personale del gruppo di progetto

% del personale nei dipartimenti funzionali

0%                                                                                                                                                                                                           100%


Steering

commitee


area della matrice

matrice debole         matrice            matrice forte ruolo del project manager (responsabile di progetto)


Task

force


facilitatore                                     cosa - quando                                                    cosa quando – chi

    composizione del gruppo di progetto

la composizione del team di sviluppo deve essere fatta a 2 livelli:

-    core team:

costituito da un numero ristretto di rappresentanti delle diverse funzioni, impegnati a tempo pieno sul progetto, che agiscono come referenti delle varie funzioni

-    team allargato:

altri partecipanti nelle diverse fasi che possono intervenire per tempi limitati o lavorare contemporaneamente su più progetti

    linee guida per la composizione del team:

-    numero di partecipanti il più possibile limitato

-    la partecipazione al gruppo deve essere condivisa da ogni membro

-    partecipazione per l’intero ciclo di progetto

-    membri a tempo pieno

-    i partecipanti riportano al team leader

-    le funzioni aziendali chiave e i fornitori principali devono essere rappresentati

-    co-localizzazione

d)  LA MATRICE DI RESPONSABILITA’

essa alloca le persone assegnando loro responsabilità e compiti, permettendo così di:

-    definire il contributo che ciascuno dovrà fornire

-    valutare il livello e il tipo di responsabilità da assegnare a ciascun luogo

-    evidenziare i ruoli irregolari e le conseguenze sullo svolgimento del progetto


    rappresentazione delle responsabilità:

-    SI/NO

combinazioni ruoli/attività più significativi (chi fa che cosa/chi è coinvolto su che cosa)

-    Responsabile del risultato

per ciascuna attività individuare il ruolo che è responsabile dell’output da realizzare

-    dettaglio delle responsabilità

individuare il tipo di responsabilità corrispondente a specifiche combinazioni ruolo/attività


    combinazioni attività/ruoli

la matrice A/R:

-    rappresenta come il progetto dovrebbe essere

-    prescinde dalle caratteristiche delle persone coinvolte nel progetto

confronto tra profilo di ruolo e profilo della persona che dovrà ricoprire il ruolo nel progetto situazioni di:

-    sovraccarico               responsabilità superiori a capacità/motivazioni della persona

-    sottocarico                 responsabilità inferiori rispetto a capacità/aspettative della persona

    responsabilità nei progetti

il progetto cambia in corso d’opera

il progetto non può essere costretto in strutture di ruoli ingessate: ruoli flessibili

la formalizzazione dei ruoli va dosata con misura in relazione alla criticità del progetto i progetti non si gestiscono con i mansionari e gli organigrammi

e)  TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE RETICOLARE

il reticolo è la rappresentazione grafica delle attività:

illustra la sequenza temporale di tutti i compiti che devono essere svolti affinché il progetto venga completato

la WBS costituisce il legame logico per lapplicazione delle tecniche reticolari

le tecniche reticolari sono un insieme di metodi e strumenti utilizzati per la pianificazione, il monitoraggio e la revisione dei progetti

-    esse prevedono una sequenza logica comune molto strutturata, indipendentemente dall’algoritmo di ottimizzazione

-    sono il punto di riferimento operativo fondamentale per qualsiasi attività di project management


    i principali vantaggi potenziali:

-    integrazione formale delle attività

-    accorciamento dei tempi di sviluppo grazie a una migliore capacità di parallelizzazione nel lavoro

-    identificazione delle attività critiche e non critiche

-    valutazione e controllo del progetto immediata e trasparente

    gli elementi comuni:

-    Progetto = una serie di attività interrelate

-    Attività = unità di lavoro elementare

-    la presenza di relazioni tra attività di:

-      precedenza

-      successione

-    Percorso = sequenza ordinata di attività

    le fasi fondamentali

1)  analisi del progetto e individuazione delle attività da parte del gruppo di progetto

2)  definizione di una gerarchia di attività

3)  definizione della durata di ogni singola attività

4)  individuazione delle risorse per ogni attività

5)  definizione delle sequenze tra le attività

6)  impostazione del reticolo del progetto

    criteri di precedenza e successione

1)        vincolo Finish to Start

implica sequenze in serie che non consentono di avere parallelismi fra attività che sono fra loro sequenziali

è un vincolo conservativo o di prima simulazione in quanto stabilisce la massima distanza fra l’inizio dellattività precedente e la fine della successiva

ATTIVITA’ 1

ATTIVITA’ 1


2)        vincolo Start to Start

stabilisce un legame fra le date di inizio di due attività e che lattività successiva non può iniziare se quella precedente non è anch’essa cominciata

questo tipo di vincolo fornisce una modalità di compressione dei tempi del progetto sovrapponendo le attività che si muovono in parallelo in tutto o in parte

ATTIVITA’ 2

ATTIVITA’ 1

3)        vincolo Finish to Finish

questo vincolo interrala le date di fine di due attività:

l’attività successiva non è terminata fin quando anche la precedente non è finita

ATTIVITA’ 1

ATTIVITA’ 2

4)        vincolo Start to Finish

esso prevede che l’attività 2 non possa terminare finché l’attività 1 non è iniziata o che l’attività 2 debba terminare dopo l’inizio di 1

l’impiego di questo vincolo consente di assegnare una durata complessiva prefissata per lo svolgersi di due attività pari all’intervallo che intercorre fra linizio di 1 e la fine di 2




ATTIVITA’ 1

ATTIVITA’ 2

    le rappresentazioni grafiche utilizzate

-    grafi orientati

rappresentazione statica e sintetica dell’intero progetto

-    grafici di Gantt

rappresentazione dinamica dell’intero progetto articolabile per attività, risorse, carichi di lavoro, ecc


GLI STRUMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE RETICOLARE

    CPM (Critical Path Method)

il metodo del percorso critico è una tecnica reticolare basata su un algoritmo di calcolo deterministico che supporta la pianificazione-programmazione tempi delle attività del progetto

dati per ogni attività:

-    risorse

-    tempi

-    durata

-    data di primo inizio

rappresenta la data alla quale è possibile iniziare al più presto l’attività considerata, ossia il minor tempo entro il quale può iniziare lattività se le attività precedenti non presentano ritardi nel loro completamento

-    data di prima fine

rappresenta la data alla quale è possibile completare al più presto l’attività considerata, ossia il minor tempo entro il quale può finire l’attività se le attività precedenti non presentano ritardi nel loro completamento

-    data di ultimo inizio

-    data di ultima fine

-    costi

OBIETTIVO                    minimizzare il tempo di realizzazione

VINCOLI                         - attività di durata deterministica

- costi fissi

- risorse illimitate

- vincoli solo Finish to Start


f)   LA SCHEDULAZIONE

la schedulazione tempi dovrebbe prevedere i seguenti report:

-    lista delle attività e relativi input descrittivi

-    WBS e relativi responsabili

-    reticolo PERT con milestones, date minime, attività critiche e percorsi critici

-    tabulato delle date minime e massime di inizio e di fine delle attività e relativi scorrimenti

-    tabulato delle attività critiche

-    diagramma di Gantt

il diagramma di Gantt rappresenta lo strumento di reporting grafico che contiene al suo interno tutte le informazioni relative alla pianificazione dei tempi

per rappresentare:

-    le sequenze delle attività

-    le relazioni e i vincoli di sequenza fra le attività

è utile impiegare Gantt associandolo con i reticoli e il CPM

3)                ESECUZIONE E CONTROLLO

    Il gruppo realizza le attività

    Il capo progetto:

-   controlla l’avanzamento

-  rivede il programma e rialloca le risorse

-  gestisce il gruppo

-   rappresenta e protegge il progetto e il gruppo di progetto

    l’analisi delle modalità con cui il progetto assorbe risorse economiche assume rilevanza nei seguenti punti:

-    la definizione e assegnazione delle risorse economiche di progetto:

essa culmina con la formulazione del budget di progetto, in cui è indicato l’importo previsionale di risorse destinate alle singole fasi del progetto

-    il sistema di controllo:

esso comporta la preventiva definizione delle misure di prestazione con riferimento alle quali il progetto deve essere sottoposto a controllo

(modello di Lynch e Cross)


    TECNICHE DI MISURAZIONE ECONOMICO MONETARIA A SUPPORTO DELLA PROGRAMMAZIONE DEL CONTROLLO DEI PROGETTI

la difficoltà di attribuzione di obiettivi di costo ai progetti è dovuta a:

-    la complessità delle attività

data dalla presenza di molteplici interconnessioni logiche e temporali tra le singole fasi del progetto

-    la durata di svolgimento medio-lunga

-    non ripetitività delle attività:

in quanto le attività sono difficilmente standardizzabili ovvero predicibili

-    non ripetitività degli output:

in quanto producono risultati originali e quindi poco standardizzabili ovvero predicibili

le caratteristiche tipiche dei progetti sopra esaminate conducono ad alcune specificità del controllo economico di progetto:

1)  il controllo basato sul confronto obiettivi/risultati non conduce normalmente a sofisticazioni particolari nei modelli di calcolo e analisi;

i limitati caratteri di standardizzazione di attività/risultati rendono poco utile la realizzazione di strumenti analitici e sofisticati di misurazione

2)  la rilevanza temporale dei progetti impone di considerare l’effetto della variabile “tempo” all’interno di misurazioni di carattere economico, sia in chiave previsionale che consuntiva:

A) a preventivo:        considerazione della distribuzione temporale con cui costi e ricavi si manifestano

B) a preventivo:         simulazione di soluzioni alternative con distribuzione temporale significativamente diversa

C) a consuntivo:        valutazione comparata della performance di costo e della performance di avanzamento


A)    la revisione del budget dei costi di progetto per ottimizzare la distribuzione delle risorse nel tempo

caratteristica tipica dei progetti:      possedere un trend dei livelli di spesa non lineare nel tempo

ciò comporta:

-    la necessità di programmare con anticipo la collocazione temporale dei volumi di risorse assorbite nel progetto

-    necessità tanto più critica nelle realtà multiprogettuali, in cui la distribuzione non lineare delle spese dei singoli progetti tende a cumularsi

costi

distribuzione dei costi effettiva

distribuzione dei costi lineare tempo


costi


consumo cumulato

progetto A

progetto B

tempo


1)     il primo passo consiste nel calcolare il costo medio per unità di tempo (cost slope)

cost slope =     costo attività

durata attività

2)     allo scopo di distribuire i costi previsionali in periodi temporali omogenei occorre analizzare il diagramma del progetto, in cui sono riportati i tempi di svolgimento di ciascuna attività e le sequenze critiche



il diagramma (reticolo) del progetto


inizio confezionam. merci


inizio consegne merce


introduzione nuovo prodotto



disegno


2              realizzazione e


del                                       produzione del packaging     packaging

ordine della merce                              confezione della merce                        consegna della merce

1                                                                                               3                                                                                        7                                                                                        8

organizzazione

uffici commerciali                                      vendita ai distributori

selezione distributori

4                                                          6

assunzione personale                                                                               formazione vendita                                                     personale di vendita

5

completamento uffici commerciali

3)     una volta esaminate le durate delle singole attività, è possibile predisporre un riepilogo temporale, Project Cost Schedule, in modo da poter misurare l’assorbimento di risorse che il progetto comporta per ogni unità temporale presa a riferimento

Il Project Cost Schedule

Periodo  Attività di progetto                                                                          Durata                 Cost Slope                     Costi totali

0-5

Disegno del packaging

2

3.750

7.500

Ordine della merce

5

154

770

Realizzazione e produzione del pack.

3

4.500

13.500

Organizzazione degli uff. commerciali

5

2.000

10.000

6-10      

11-15   

COSTI TOTALI DI PROGETTO                       240.494


4)     sulla base del Project Cost Schedule è possibile visualizzare mediante un grafico (Gantt Cost

Schedule):

- la distribuzione temporale dei costi nei singoli periodi temporali esaminati

- le sequenze critiche del progetto

Gantt Cost Schedule

co

nsegna

9.000

 
disegno                      produzione packaging                      packaging

7.500                                          45.000

ordine della merce                     confezionamento merce

2.000                                                                             6.000

assunzione      formazione

org. uff. comm.  personale ven. personale ven                                      vendita

12.000                                       8.000                                              28.000                                          13.000

selezione distributori

13.000


0                            5                           10                          15                         20                            25                         30


settimane


5)     passiamo ora all’analisi del grafico Bar Chart Cost Schedule che permette di evidenziare i picchi nel consumo di risorse

costi




0-5            6-10           11-15        16-20       21-25        26-30


settimane


6)     mediante l’analisi del Gantt Cost Schedule è possibile individuare quali sono le attività che, avendo un cost slope elevato, potrebbero essere utilmente spostate in avanti o indietro nel tempo per ottenere una migliore distribuzione temporale dei costi

B)     valutazione di convenienza economica a supporto della riduzione dei tempi di svolgimento del progetto: il concetto di cost slope associato al crash timing

nella definizione del piano di progetto mediante opportuni diagrammi, si pongono delle scelte di convenienza economica tra alternative diverse:

-    la ricerca di una prestazione temporale normale (normal timing)

-    la ricerca di una prestazione temporale di rottura o crash (crash timing)

la convenienza economica comparata delle due alternative dovrà tener conto del beneficio indotto dall’accorciamento della durata complessiva del progetto, beneficio che deve essere anch’esso sottoposto a valutazione economica


costi


crash cost

(crash time)


normal cost

(normal time)

durata

anche in questa situazione è possibile correlare tramite un cost slope la differenza di costo tra le due alternative con la corrispondente differenze temporale

(crash cost - normal cost )


cost slope =


(normal timing - crash timing )


          dal punto di vista operativo, la valutazione della convenienza alla riduzione della durata delle attività con simultaneo aumento dei costi di progetto deve tener conto dei seguenti principi:

-    la diminuzione della durata del progetto comporta di dover intervenire riducendo la durata di quelle sole attività che compongono il percorso critico

-    il vantaggio di un’ottimizzazione sotto il profilo temporale potrebbe essere più che compensato da un aumento dei costi addizionali (crash cost) in misura troppo rilevante per l’economicità del progetto


occorre presidiare il bilanciamento tra:

-    le esigenze di riduzione della durata del progetto (performance sui tempi)

-    l’esigenza di mantenere il budget dei costi di progetto entro livelli accettabili

(performance sui costi)

in una logica incrementale conviene attuare una riduzione dei tempi prima in quelle attività che possiedono un cost slope più basso, ovvero quelle per cui la correlazione tra il livello di riduzione della durata e il livello di aumento dei costi è più favorevole

non bisogna dimenticare che attività inizialmente non critiche lo possono diventare dopo l’accorciamento di alcune attività critiche

C)    il modello dell’earned value per la misurazione in termini monetari del grado di avanzamento del progetto

la dimensione temporale rappresenta una variabile critica per l’apprezzamento dell’economicità del progetto, tanto più quanto maggiore è la durata del progetto

il tradizionale confronto tra obiettivi e risultati economici, deve tener conto del fatto che i costi consuntivi potrebbero essere più bassi rispetto ai valori di budget non per ragioni di efficienza nei processi di spesa, ma semplicemente perché, a causa di ritardi nello svolgimento del progetto, si è speso meno di quanto era stato previsto a budget sulla base di un certo stato di avanzamento

siccome il costo cumulato sostenuto fino a determinato periodo riflette:

-    l’efficienza dei processi

-    lo stato di avanzamento del progetto

l’analisi congiunta:

-    della dimensione performance di costo

-    della dimensione performance di avanzamento

mediante il modello dell’earned value consente di poter realizzare il controllo di tipo budgetario anche in progetti aventi una durata temporale significativa

l’earned value intende esprimere la misura dello stato di avanzamento di un progetto mediante la determinazione del valore attribuibile alla frazione di progetto che è stata completata

il metodo implica pertanto la determinazione dei seguenti valori:

-    il costo previsionale o di budget delle attività programmate

BCWS (Budget Cost of Work Scheduled)

-    il costo a valori previsionali o di budget associato alle attività di progetto completate

BCWP (Budget Cost of Work Performed)

-    il costo consuntivo associato alle attività di progetto effettivamente completate

ACWP (Actual Cost of Work Performed)


l’evidenziazione delle tre grandezze sopra esposte consente di determinare i seguenti indicatori:

-    lo scostamento di costo (cost variance):

differenza tra i costi previsti a budget per il lavoro eseguito e il costo effettivo per le attività completate

cost variance = BCWP – ACWP

ovvero

CPI =  BCWP ACWP

CPI = Cost Performance Index

esprime un rendimento positivo se superiore a 1 e viceversa

-    lo scostamento di schedulazione (schedule variance):

differenza tra i costi previsti a budget per le attività completate e il costo previsto a budget per il lavoro programmato

schedule variance = BCWP – BCWS


ovvero

SPI =


BCWP BCWS


SPI =   Schedule Performance Index

esprime un rendimento positivo se superiore a 1 e viceversa

il modello di analisi dell’earned value


costi


BCWS



ACWP

Cost

Variance


Schedule

Variance


A                                                                   B

BCWP


ritardo temporale


tempo


-    il punto B del grafico esprime il livello di costo raggiunto alla data di riferimento sulla base del lavoro effettivamente svolto

-    il punto A esprime in quale momento temporale si sarebbe dovuto sostenere lo stesso livello di costi di B

-    la differenza tra A e B lungo l’asse orizzontale esprime pertanto il ritardo temporale nello svolgimento complessivo del progetto

earned value e avanzamento fisico

quantità o costi                                                  avanzamento fisico

100%


BCWS

BCWP


avanzamento di baseline


ACWP                         50%

avanzamento

effettivo                                 tempo

TIMENOW

-    in tal modo è possibile avere una visione della differenza tra il livello di avanzamento fisico del progetto programmato in relazione al momento di riferimento (timenow) e il livello di avanzamento fisico effettivo misurato dalla grandezza BCWP

la correlazione tra le grandezze SPI e CPI è spesso effettuata mediante l’impiego di una matrice nella quale si posiziona la performance del progetto a un dato momento e se ne può seguire l’evoluzione in momenti successivi

performance incerta                                     performance negativa

Schedule

Performance   1

Index

performance negativa                                      performance incerta

1

Cost Performance Index


per quanto concerne le modalità di controllo economico delle risorse assorbite dal progetto, la scelta delle forme di controllo e dei correlati strumenti di misurazione e analisi debba avvenire tenendo conto di due importanti dimensioni:

1)  la variabilità nei processi di spesa:

il rischio che si verifichino variazioni rilevanti tra costi effettivi e previsionali, con conseguente peggioramento dell’indicatore CPI

2)  l’impatto economico di possibili scostamenti di schedulazione:

-    probabilità che ritardi temporali nello svolgimento delle attività che compongono il progetto possano condurre a oneri addizionali

-    vi sarà una correlazione tra peggioramento dell’indicatore SPI e peggioramento dell’indicatore CPI

in relazione ai possibili valori assunti dalle due dimensioni, un progetto può essere collocato in una matrice

III.

confronto budget-consuntivo per singola attività/milestone

I. earned value

IV.

confronto budget-consuntivo per l’intero progetto

controllo dei costi per natura

II.

confronto budget-consuntivo per l’intero progetto

 
alta

Variabilità

dei processi di spesa

bassa

basso                                                                                                       alto

Impatto economico di scostamenti di schedulazione

Quadrante I)

progetti di costruzioni impiantistiche o progetti aerospaziali

Quadrante II)

progetti di lunga durata che impiegano in modo rilevante risorse umane, come ad esempio certi processi di sviluppo e introduzione di nuovi prodotti

Quadrante III)

progetti che impiegano in modo rilevante risorse esterne, come ad esempio progetti di realizzazione di impianti mediante assemblaggio di componenti di produzione esterna

Quadrante IV)

progetti, generalmente di breve durata, che impiegano soprattutto risorse umane, come ad esempio certi progetti di realizzazione di corsi di formazione


4)                CHIUSURA

   Completare il progetto

 Capitalizzare l’esperienza

 Riallocare le risorse

 Alcuni “dilemmi”

-  del capo progetto:                               compiti vs relazioni, completare gli obiettivi vs gestire ansie e incertezze dei membri del gruppo

-   dei membri del gruppo di progetto:   giocare individualmente vs per il gruppo,

-  della direzione:                                   ricompensare/sviluppare le competenze vs ripristinare la situazione precedente


CASO HUB&SPOKES

    aspetti qualificanti della prima struttura di progetto:

-    22 persone raggruppate in 5 gruppi specialistici di aree di gestione specifiche

-    responsabili: Ross + 5 persone a capo dei rispettivi gruppi

-    man mano che il progetto avanza, le persone addette al progetto passano da 22 a 44 suddivise in 11 gruppi specialistici

-    affiancamento del lavoro ordinario con il lavoro di progetto

problemi della struttura di progetto riguardo a:

-    priorità e diverso grado di impegno

-    frustrazione

-    comunicazione/coordinamento

-    motivazione

-    integrazione delle competenze

-    performance scadente

    aspetti qualificanti della seconda struttura di progetto:

-    forte struttura di progetto:

task force

-    19 persone coinvolte a tempo pieno:

6 dirigenti + 8 quadri + 5 impiegati

-    co-location (open space):

comunicazione infragruppo ma anche       isolamento dall’azienda

-    comunicazione

infra               1_ informale

2_ comunicazione a 2 o più vie

3_ frequenza elevata

4_ scambio di conoscenza non codificabile

inter                1_ formale

2_ comunicazione a una sola via

3_ frequenza cadenzata e imposta

4_ scambio di conoscenza codificabile

-    maggior motivazione

project manager: Ross

-    esperienza

-    competenza specifica

-    carismatico

-    potere formale

-    accesso diretto al top management


    vantaggi della nuova struttura di progetto:

-    ha consentito di raggiungere gli obiettivi di progetto

    svantaggi della nuova struttura di progetto

-    riallocazione delle risorse

-    problema di apprendimento in quanto il progetto ha un carattere estremamente innovativo

CASO BLU SPIDER

    motivi del fallimento:

-    problemi di comunicazione

-    obiettivi poco chiari:

teoricamente non è sbagliato se nel progetto si cambiano le specifiche iniziali, tuttavia quanto più gli obiettivi si modificano, tanto più c'è bisogno di un intervento da parte del committente interno

Il project manager quindi arriva a non poter più prendere decisioni da solo, ma coinvolgendo i propri superiori gerarchici

-    project manager accentratore

-    scarsa capacità di motivazione

-    problema di equilibrio fra attività amministrativa e tecnica:

il project manager si trova impegnato sia in attività amministrative che tecniche per mantenere il controllo, con una logica del pendolo

il project manager alloca la propria attenzione in modo tale da creare sempre un deficit da un’attività o all'altra

-    scarso collegamento fra team e committente: (carenza nel ruolo di gatekeeper)

nel collegamento con il committente manca il ruolo di gatekeeper e per questo motivo dovrebbe occuparsene il project manager

in mancanza di ciò, il committente è costretto ad entrare nel progetto e inviare i propri tecnici ad informarsi.

per questo motivo si crea un surrogato del project manager che lo bypassa

-    scarsa esperienza manageriale:

Anderson non ha esperienza manageriale ma solamente tecnica e per questo motivo gestisce operativamente i vari compiti

nel passaggio da un ruolo tecnico a un ruolo manageriale bisogna imparare a delegare

-    scarso approccio top management

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